Une expérience de cadrage de coaching

Un projet se lance et rapidement on arrive dans la phase encore aujourd’hui communément appelée “Sprint 0”. Que faire pendant cette période ? Voici la question que je me suis posée dernièrement au démarrage d’un projet client et à laquelle je découvre une manière d’y répondre. Revenons-en à la base, à quoi sert le Sprint 0 ? Il permet de préparer tout ce qui est nécessaire pour commencer à produire un incrément de produit potentiellement livrable (au sens Scrum). Je vous partagerais ici mon avancée dans ce Sprint 0 au travers des différents ateliers que nous aurons décidé d’effectuer. Commençons par le premier !

Faire vivre un Sprint par le format d’atelier

Voici le challenge que je me suis lancé.

Maintenant par où commencer ? La question que je me suis posée fut :

Quels apprentissages aimerais-je partager à l’équipe ?

1. Planification et Priorisation

Planification

La planification de l’atelier a été co-construite avec l’équipe de coachs que j’accompagne.

Nous en sommes alors convenu sur le programme suivant :

  • A quoi correspond l’environnement projet ? Qui sont les différents acteurs, interlocuteurs ? (20 mn)

L’environnement projet correspond à toutes les personnes qui seront liées directement ou indirectement au projet. Il est important pour l’ensemble de l’équipe projet d’avoir non seulement conscience de ces interfaces mais surtout connaissance des interlocuteurs avec lesquels elle va être amenée à interagir. De plus, en mettant des noms sur les rôles, cela donne une dimension plus humaine au contexte projet : n’oublions pas que derrière un rôle, un département se cache une personne avec ses contraintes, ses objectifs et sa propre manière de fonctionner.

Résultat attendu : une carte de constellation projet représentant visuellement les interactions entre l’équipe Scrum et l’extérieur.

  • Quelles sont les attentes des diverses parties ? (Equipe / Coach) (25 mn)

Cette partie est selon moi essentielle à la bonne mise en route d’une collaboration de coaching. En effet, on oublie parfois que dans une collaboration de ce type, les attentes / demandes sont bi-directionnelles. De plus, pour pouvoir répondre au mieux aux besoins de chacun, il paraissait sain d’être transparent dès le début.

Résultat attendu : un contrat de coaching avec une signature symbolique des différentes parties.

  • Quelles sont les informations projet pertinentes à partager ? (15 mn)

Au travers de cette question, nous souhaitions non seulement être introduit au sujet traité par le projet mais aussi découvrir les objectifs et enjeux sous-jacents. En effet, cela nous permettrait à nous, coachs, de pouvoir orienter notre accompagnement de manière plus adéquate, et à toute l’équipe d’avoir connaissance de ces informations.

Résultat attendu : Partage des objectifs et enjeux sur Post-it.

  • Comment organise t’on le coaching ? (15 mn )

Comment allons-nous organiser concrètement le coaching ? C’est ce que nous voulions partager avec l’équipe Scrum. Mise à part l’aspect budget qui avait été définie en amont – néanmoins importante à partager – cela nous permettait de partager le contenu des différents ateliers qui pourraient avoir lieu ainsi que de permettre à l’équipe de se projeter d’une manière plus concrète dans l’accompagnement.

Résultat attendu : Partage des sujets liés à l’accompagnement sur Post-it.

  • Quels sont les éléments de mesure que nous utiliserons ? (15 mn)

Les éléments de mesure nous permettent de suivre l’évolution, la progression de l’équipe selon les critères étudiés. Ils sont nécessaires pour pouvoir établir une base de référence, et pour l’équipe d’avoir des éléments de comparaison pour s’auto-évaluer. En effet, ces éléments de mesure ne doivent pas être un outil de surveillance mais plutôt un outil permettant à l’équipe de s’améliorer en continu.

Résultat attendu : Premiers résultats d’indicateurs d’équipe.

  • Y a-t’il des éléments nécessitant une clarification suite à la formation ? (20 mn)

Suite à la formation et après quelques nuits de sommeil, certains sujets peuvent avoir émergé. Selon le besoin, nous pourrions prendre un moment pour répondre aux éventuelles questions.

Priorisation

J’ai alors rappelé que nous n’avions que 2h d’atelier, ce qui nécessitait de savoir sur quoi rogner dans le cas où serions amenés à ne pas pouvoir tout traiter. En effet, si l’on additionne le timing estimé, nous en sommes à 1h50 sur 2h ce qui correspond à un remplissage de 92 %. Je sentais que cela pourrait être une bonne source d’apprentissage également ! 😉

En nous recentrant sur l’objectif de ce premier atelier (penser objectif de Sprint ! ;-)) – définir les bases de la relation de coaching – nous avons convenu de mettre en optionnel les 2 derniers sujets pour les raisons suivantes :

  • Quels sont les éléments de mesure que nous utiliserons ?

Même si cela peut être intéressant pour définir quantitativement des éléments de mesure, il ne paraissait pas essentiel de les définir dès ce premier atelier. Nous pouvions très bien le faire juste avant de démarrer le Sprint ou alors pendant un atelier centré sur les équipes pour leur permettre d’avoir un point de départ auquel se référer pour mesurer leur progression.

  • Y a-t’il des éléments nécessitant une clarification suite à la formation ?

Pour ma part, comme je le disais plus haut, la formation n’est pas suffisante et l’accompagnement sur le terrain est nécessaire pour l’assimilation et l’apprentissage de l’équipe. De plus, nous pourrions débattre pendant des heures sur les vertus théoriques de telle ou telle pratique mais sans les confronter à la réalité du terrain, nos échanges risquaient de manquer de valeurs comparés à d’autres sujets.

2. Le Management Visuel

En tant qu’agilistes, nous avons souvent cette réputation de décorateurs d’intérieur avec des Post-it. Il était alors important pour moi de montrer l’intérêt d’un management visuel physique (même minimaliste) et de son impact sur la dynamique d’équipe. En effet, non seulement il permet à l’équipe de savoir à tout moment où le projet en est – on parle parfois de conscience collective – mais il aide aussi l’équipe à mieux collaborer.

Tableau de tâches et élément de travail

backlog_initial

Ainsi, j’ai pensé faire un simple tableau de tâches générique – To do, In Progress, Done – sur lequel nous indiquerions l’avancée de nos différents ateliers au fur et à mesure.

Je disais que nous ferions avancer nos ateliers au fur et à mesure, il était alors important de le faire correctement.

Pour rendre les choses bien visibles, nous avons opté pour un format d’une feuille A4 par atelier, sur laquelle nous indiquions les informations suivantes :

  • Intitulé de l’atelier
  • Temps estimé
  • Résultat attendu

On pourra ainsi facilement faire la corrélation avec :

  • Intitulé de l’élément de travail / story
  • Effort estimé
  • Critère d’acceptance

Suivi de la progression

Burndown_initial_resized

Pour aller jusqu’au bout de l’expérience, j’ai pensé que de suivre la progression de l’atelier au fur et à mesure pouvait être intéressant. J’ai alors établi un burndown chart de l’atelier avec en abscisse le temps et en ordonnée le temps également (considéré comme un effort estimé).

Introduction de l’atelier

Après avoir préparé la salle avec le backlog initial et le burndown chart vide, je présente aux participants l’ordre du jour de l’atelier.

Je leur précise que l’animation sera principalement effectuée par les autres coachs présents dans la salle, que j’interviendrais ponctuellement si besoin mais que mon rôle aujourd’hui sera surtout de mettre à jour les éléments se trouvant autour d’eux dont nous parlerons à la fin.

Constellation d’équipe

constellation_resized

La construction de la carte de constellation semble assez intuitive. Après avoir construit le cercle central symbolisant l’équipe, nous les avons invité à ajouter toutes les interfaces (département, métiers, titre, nom de l’interlocuteur) dont ils avaient connaissance. Cela donne lieu à des échanges intéressants et même si pour certains cela ne donnait que très peu d’éléments neufs, cela a permis à tous d’avoir une idée plus claire de l’environnement projet.

Partage des attentes

expectations_commitments

Nous avons décidé d’orienter cette partie selon 3 thèmes :

  • Les attentes de chacun vis à vis de l’expérience de transformation Agile, ce que chacun souhaitait obtenir.
  • Les attentes de l’équipe vis à vis du coaching et des coachs.
  • Les attentes des coachs vis à vis de l’équipe.

Les attentes de transformation Agile

Dans cette première partie, le leader projet pris la parole, ayant avec quelques personnes déjà réfléchi à la question. On observe alors que la plupart des Post-it indiquent des attentes liées à la performance projet : plus d’efficacité, meilleure gestion d’équipe, meilleur contrôle d’exécution, meilleur suivi des tâches…

Une des coachs posa alors la question suivante :

Est-ce que cette expérience pourrait également vous apporter quelque-chose à vous personnellement ?

J’ai trouvé cette question pertinente car l’agilité ne se résume pas à l’amélioration des performances mais permet également à chacun de se développer dans un environnement propice à l’épanouissement personnel – et par suite professionnel. Sont alors apparus des Post-it indiquant : meilleure ambiance, moins de stress, plus de transparence…

Les attentes de l’équipe / coaching

Encore une fois, le leader projet pris la main sur le sujet.

On découvre alors des Post-it indiquant : valide les entrées backlog, optimise le visual management, aide vis à vis des relations extérieures, conseille, aiguille…

On leur posa alors la question suivante :

Comment saurez-vous que le coaching a réussi ?

Une des premières réponses fut :

Si le projet est un succès !

C’est alors qu’une discussion a démarré sur la posture de coach/consultant pour mettre les choses à plat. En effet, nous avons expliqué que nous n’avons pas forcément les connaissances techniques pour valider le contenu de leur backlog ou leurs solutions techniques, bien au contraire, l’équipe est bien plus spécialiste que nous à ce sujet.  Notre objectif en tant que coach est d’aider l’équipe à s’améliorer en continu en assurant un cadre sécurisant propice à l’apprentissage. Pour ce faire, nous changerons parfois de casquette (coach, consultant, formateur) pour les aider au mieux à atteindre leur objectif mais nous ne l’atteindrons pas pour eux – ce qui fut bien compris par l’ensemble de l’équipe.

J’ai alors reposé la même question sous une autre forme :

Suite à cette discussion, comment pourrez-vous savoir que le coaching vous a été utile ?

Ce à quoi l’équipe a répondu :

Lorsque l’équipe sera devenue plus autonome.

Cet échange est important à avoir en tout début de projet pour que nous n’ayons pas à y revenir par la suite, causant perte de temps et surtout perte de valeur. La nuance est essentielle selon moi car le coach a une obligation de moyens et non de résultats.

Après avoir échangé autour des attentes de l’équipe, les coachs se sont engagés auprès d’elle dans ce sens par les termes : disponibilité et moyens.

J’ai voulu m’assurer à ce moment que les 2 termes utilisés étaient suffisamment parlants pour l’équipe. En effet, j’ai rappelé à l’équipe que comme toute “documentation Agile”, ces termes devaient être suffisamment explicites pour leur permettre de se souvenir de la discussion qui en a découlé.

Les attentes des coachs / l’équipe

Du côté de l’équipe des coachs, nous avions également pris un moment pour réfléchir à la question. Je leur avais proposé de formuler leurs attentes sous forme de valeurs décrites par des comportements. En effet, cela permet aux personnes de voir plus concrètement ce que la valeur représente pour les coachs et permet aux coachs d’expliquer le pourquoi de cette demande.

Voici celles qui ont été définies :

  • Transparence
    • Comportement : Dire les choses lorsque les choses se passent mal, et même lorsqu’elles se passent bien.
    • Raison : Cela permet aux coachs d’accompagner l’équipe de manière plus pertinente, avec la bonne chose, au bon moment.
  • Ouverture
    • Comportements : Être prêt à essayer de nouvelles choses, être prêt à la rupture.
    • Raison : Cela permet aux coachs d’aider l’équipe à apprendre, expérimenter et à trouver la stratégie qui leur correspond le mieux.
  • Patience
    • Comportement : Laisser le temps au temps, ne pas faire trop vite et risquer de faire mal.
    • Raison : La transformation prend du temps et les résultats ne seront pas immédiats.

Note : Nous aurions pu demander à l’équipe de faire de même au niveau du format et de les restreindre à 3-5 valeurs pour les habituer à prioriser et faire des choix.

La signature symbolique

Pour clôturer cette partie, j’ai invité tous les membres de l’équipe ainsi que les coachs à venir signer symboliquement ce contrat de coaching que nous avions effectué ensemble.

Cas intéressant : malgré le côté symbolique (pouvant paraître un peu cliché), certaines personnes ont pris cette signature très au sérieux et ont au départ refusé de signer. En effet, elles ne voulaient pas signer quelque chose dont elles ne connaissaient pas les implications, ce qui me paraissait tout à fait normal. J’ai alors rappelé que l’engagement demandé reposait simplement sur des comportements, qui à première vue, ne mettrait personne en danger – cela a permis d’obtenir une signature même si sans grande conviction. Ce genre de situation est intéressant car cela permet d’identifier les personnes nécessitant un accompagnement peut-être plus poussé en ce début de projet, pour les rassurer et les aider à donner du sens à la démarche.

Informations Projet

info_projet

Dans cette partie, le leader projet a partagé les objectifs et les enjeux associés au projet permettant à tous (équipe et coachs) d’avoir une conscience collective du challenge à venir.

Organisation Coaching

coaching_organisation

Dans un premier temps nous avons partagé avec l’équipe projet les informations concernant la budgétisation prévue de l’accompagnement de coaching, temps de présence, fréquence…

Puis, nous avons échangé sur les sujets que nous souhaitions traiter pendant le Sprint 0 avant de pouvoir véritablement lancer les premiers sprints de développements.

Cela a permis à tous d’avoir une idée de l’étendue du travail de préparation à accomplir avant de se lancer (la patience joue alors tout son rôle ici malgré les plannings toujours serrés).

Débriefing

La fin de la partie Organisation Coaching arriva vers 1h45 sur 2h d’atelier prévues. Je proposa alors aux coachs de nous arrêter ici niveau contenu et de débriefer tranquillement. En effet, c’était là le moment de partager les notions liées au format de l’atelier.

Le tableau de tâches

backlog_final

Petit focus sur le tableau des tâches de l’atelier. Nous avons bien complété 4 éléments, vérifiés par leur résultat attendu que j’ai affiché dans la salle comme preuve à chaque fois.

J’explique alors que ce type de résultat est commun lors de sprints trop remplis – je rappelle que nous avons un taux de remplissage de 92 % – et que de manière générale il est recommandé de remplir le sprint entre 60 et 80 % de sa capacité maximale de manière à pouvoir être en mesure de gérer les imprévus survenant pendant le sprint. Dans notre cas, nous avons accompli environ 63 % du contenu du sprint, ce qui rentrerait bien dans cette fourchette en prenant en compte les perturbations qui ont eu lieu pendant l’atelier. Je les décris ci-après en passant au Burndown chart.

Le suivi d’avancement

burndown_final

Tout au long de l’atelier, j’ai mis à jour au fur et à mesure le Burndown d’avancement de l’atelier.

J’ai alors demandé aux participants ce qu’ils pouvaient dire sur la progression de l’atelier en regardant ce graphe : le résultat était clair et parlant, l’atelier a dérivé peu à peu à cause de perturbations. Ces dernières que j’ai notées en références juste en dessous pour les rappeler : un tour de table non prévu, un retour sur les bases de Scrum non prévu, des mouvements de personnes qui ont généré de la perte de temps, des débats non liés au sujet de l’atelier…

Avec ce burndown, on peut même voir la durée effective de chacune des parties de l’atelier, celles qui ont pris plus de temps de prévu, pour quelles raisons… je précise alors que c’est une manière de partager la progression d’un sprint / d’un projet à l’extérieur sans avoir à déranger l’équipe dans son travail. De plus, cela permet également d’effectuer une prévision à plus long terme : je trace alors la ligne rouge en pointillés montrant le moment auquel nous espérerions terminer dans le cas où notre vitesse serait restée constante à la fin.

Ainsi, par le biais de petites mises à jour ponctuelles, on peut obtenir une vision très précise du statut du projet.

Conclusion

Le format a été apprécié par les participants et a permis de lancer des discussions très intéressantes autour de la mise en pratique de Scrum. Le fait d’afficher tous les résultats aux murs a permis de garder à l’esprit ce que nous avions effectué pendant l’atelier – cela a d’ailleurs aidé à faire passer plus rapidement les informations aux retardataires.

Je ne pense pas que je le ferais à chaque fois car cela nécessite beaucoup de préparation, cependant pour un premier atelier cela en vaut la peine surtout pour faire un rappel suite à une formation.

L’atelier suivant aura pour objectif l’alignement d’équipe que je décrirais dans le cadre d’un prochain article ! 😉

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Olivier MY

Olivier MY

Issu d'un cursus ingénieur, je me suis vite rendu compte que mes appétences et compétences tournaient plus autour de l'humain que de la technique. Je suis alors devenu Coach Agile et Coach Professionnel car j'ai toujours voulu contribuer à rendre le monde meilleur. J'accompagne aujourd'hui des individus, des équipes et des organisations vers une meilleure compréhension d'eux-mêmes afin de bâtir ensemble le futur qui leur correspond.

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