Une expérience du confinement : constats, réflexions et stratégies

Comme la plupart d’entre-vous, je vis actuellement une période inédite autant du point de vue personnel que professionnel. Il s’avère que je fais encore partie des personnes en activité et cette première semaine, qui a bien évidemment généré beaucoup de troubles dans notre quotidien, a néanmoins été très riche en apprentissage – non sans maux – que j’aimerais partager avec vous.

Je vous propose dans cet article, non pas une checklist de tout ce qu’il faut faire dans une période comme celle-ci (tout simplement parce-qu’en fait je n’en sais rien) mais plutôt de vous raconter cette première semaine de confinement avec mes constats, mes réflexions et mes stratégies du moment !

En vous en souhaitant une bonne lecture ! 🙂

Coaching

Un changement de focus

Pour les gens qui me connaissent, ils savent que j’ai un point d’honneur à souligner la première valeur du Manifeste Agile :

Les individus et les interactions plus que les processus et outils

En effet, malgré son aspect « précisément vague », elle m’apparaît comme étant la ligne directrice de notre métier : promouvoir les interactions entre personnes avant tout, les outils n’étant là qu’en soutien et en support, donc en second plan.

J’avoue donc que dans ce sens, j’ai eu tendance à m’éloigner (pour ne pas dire négliger parfois) la dimension outil pour me concentrer d’abord sur la manière dont les personnes interagissent ensemble pour ensuite voir quel outil pourrait combler leurs manques.

Dans la situation actuelle, cela n’est malheureusement plus possible de la sorte et l’outil devient un impondérable pour pouvoir maintenir le lien et garantir « des » interactions entre les personnes. C’est un des grands changements de mon activité actuelle où mon focus s’est grandement orienté vers de l’outillage mais en respectant avant tout un de mes grands principes :

le souci de la simplicité.

En effet, je garde bien à l’esprit que l’outil reste un support de conversation avant tout.

Mon dévolu s’est alors porté sur Miro (ex RealTimeBoard) pour plusieurs raisons :

• J’avais eu l’occasion d’expérimenter un petit peu RealTimeBoard dans le passé
• Il m’a été recommandé à plusieurs reprises
• Il semble faire partie des outils acceptés (au sens sécurité) chez mon client
• Il a une version gratuite permettant la création de 3 espaces différents : ce qui est largement suffisant pour notre utilisation actuelle

Un changement de posture

En terme de posture, il s’avère que j’ai été bien plus directif ces derniers jours que je n’ai l’habitude de l’être. En effet, mes gènes de coach professionnel ont plus tendance à être dans l’écoute et le questionnement que dans la solution. Mais la raison est assez simple : le contexte a changé et il m’est apparu important de prendre cela en compte.

Pour l’expliquer, un modèle que j’affectionne particulièrement m’a mis sur la voie : Cynefin.

En effet, sans rentrer à nouveau dans les détails du modèle (que j’ai étudié dans cet article), la situation actuelle m’apparaissait comme Chaotique.

Dans ce genre de contexte instable où les règles sont inexistantes à un instant t, la stratégie est d’agir avant toute chose pour stabiliser le système. Dit autrement, s’il y a le feu dans l’immeuble (avec plein de gens qui crient) et que vous êtes sensibilisés aux procédures de sécurité, en orientant les gens vers les sorties les plus proches et en leur donnant des instructions claires, vous abaissez leur niveau d’anxiété et vous stabilisez une partie du système. Par la suite vous pourrez décider de faire autrement.

C’est dans cette optique que j’ai pris plus de sujets en main comme :

• le choix de l’outil,
• la représentation visuelle de certains tableaux,
• la mécanique de fonctionnement des équipes,
• des ateliers à organiser au sein des équipes (comme le Team Agreement).

Tous ces éléments étant définis à un instant t, mon idée était d’abord de mettre en mouvement les personnes sur un chemin et de limiter l’anxiété dans le système. Cela sera sûrement réajusté dans les semaines à venir où je switcherai probablement à nouveau sur une posture délivrant plus d’options que de solutions.

L’importance de la prise de recul

Commençons par un extrait de conversation (arrangé) avec un de mes collègues coach :

Coach : « Salut Olivier, comment ça se passe pour toi en ce moment ? »

Moi : « Eh bien comme tout le monde j’ai l’impression, je fais un pas devant l’autre ! »

Coach : « Je t’avoue que de mon côté, je suis un peu perdu. Je n’ai pas l’habitude d’accompagner mes équipes de cette manière. Un jour de télétravail par-ci par-là je le conçois, mais ce que j’aime avant tout c’est le contact avec eux, je peux les voir, les aider et avoir un véritable lien avec eux. Là, j’ai l’impression de ne plus pouvoir leur apporter cela. »

Ce que mon collègue exprimait à cet instant, je l’ai également ressenti. Notre métier est avant tout un métier de contact, d’interaction avec les autres. Cela signifie t-il néanmoins que l’on ne puisse rien faire dans la situation actuelle ? Bien au contraire, je pense que notre rôle est toujours de garantir un cadre de sécurité et de soutien aux personnes. Il nous faut peut-être prendre un peu de hauteur pour se réadapter au contexte actuel.

J’échangeais avec 2 Scrum Masters la veille du confinement sur les 2 modes d’accompagnement principaux que j’avais pu observer sur le terrain et auxquels ils pourraient être sujets :

• Une démarche focalisée sur les pratiques Agile : le plus courant j’ai l’impression, souvent amenée par les consultants en transformation car probablement plus évidente à mettre en oeuvre. Le risque est de transmettre l’illusion de simplicité de la « Méthode Agile » qui s’avère souvent s’appeler « Scrum », en fait.

On explique alors aux équipes comment faire un Daily Meeting en se posant 3 questions ou encore une rétrospective en changeant les formats. C’est une première étape qui a de la valeur mais qui selon moi n’est pas pérenne dans le temps car moins adaptative, sans véritable « âme » et qui peut facilement amener à du Fake Agile.

• Une démarche focalisée sur les principes Agile : celle que je pratique le plus souvent tout simplement pour me donner plus de flexibilité dans les pratiques. Elle se base sur de grandes lignes directrices comme peuvent amener les 12 principes sous-jacents au Manifeste Agile, ou encore des modèles comme Heart of Agile, Modern Agile et Agile Rocket. C’est une orientation intention et résultat avant tout, avec des options de pratiques pour y parvenir.

On explique aux équipes l’intérêt des boucles de feedback pour une planification juste à temps, une prise de décision collective quotidienne, une vision réelle de l’avancement et de l’amélioration continue. Cela peut se traduire par des pratiques comme le Sprint Planning, le Daily Meeting, l’incrément de produit et la rétrospective au sens Scrum mais cela peut également être autre chose.

Je pense que la situation actuelle met d’autant plus en exergue le besoin de monter d’un niveau d’abstraction supplémentaire dans notre accompagnement. En effet, un coach qui n’a accumulé que du « savoir-faire » par l’expérience aura peut-être plus de difficultés à s’adapter s’il ne le combine pas à du « savoir » de la culture Lean-Agile pour prendre du recul.

À l’heure actuelle, les axes d’accompagnements généraux que j’ai choisi sont les suivants :

• La simplicité, sans surprises – pour ne pas générer de disruption supplémentaire dans un contexte déjà turbulent et augmenter les chances d’appropriation des nouveautés par les équipes
• L’apprentissage continu – pour s’adapter au mieux à la situation actuelle, incertaine, tant du point de vue professionnel que personnel dans le respect des contraintes de chaque personne
• La livraison fréquente d’incrément de produit – pour diminuer l’anxiété et le besoin de contrôle du management et dans le même temps promouvoir l’auto-organisation des équipes

Équipes

Comme beaucoup d’entre-nous je pense, je me suis d’abord penché sur la lecture du site très fourni de Lisette Sutherland sur le travail en mode distribué. C’est une référence dont on me parlait déjà depuis un certain temps mais au vu de mon goût prononcé pour les outils et le travail à distance, je ne m’y étais pas plus intéressé. C’est maintenant chose faite et pour le coup, je vous le recommande car il est plutôt bien fait !

En effet, suite à l’épidémie du COVID-19, une page spécifique a été réalisée avec un kit de démarrage pour les équipes soudainement en mode distribué. C’est une démarche que je trouve honorable et qui a beaucoup de valeur dans une situation chaotique (au sens Cynefin) car elle permet à chacun de pouvoir se mettre en mouvement rapidement avec des premiers petits pas. Je m’en suis d’ailleurs grandement inspiré pour mettre en place mes premières actions.

2 éléments ont tout particulièrement retenu mon attention :

1. Les bonnes pratiques de travail à distance pour participant(e)s et facilitateurs/facilitatrices qui permettent de bien se mettre dans l’ambiance
2. Le Team Agreement qui permet de définir des règles de fonctionnement dans le respect des contraintes de vie de chacun

Après avoir largement partagé une traduction rapide des bonnes pratiques (je n’ai pas tout fait) que vous pourrez retrouver ici, j’ai eu l’occasion de faire un Team Agreement avec une de mes équipes.

Team Agreement

L’idée derrière cet atelier est simple : définir un mode de fonctionnement au sein de l’équipe en prenant en compte les contraintes de vie de chacun.

De base, je pense que c’est une bonne pratique à mettre en oeuvre dans une équipe pour expliciter le cadre d’interactions; même si les gens sont tous présents en physique. Alors dans un cadre distribué et avec les contraintes supplémentaires de la situation actuelle (oui oui je parle des enfants 👶), je pense que c’est inévitable !

C’était également une occasion pour se familiariser un peu avec l’outil pour voir ce que cela pouvait donner.

Pour le coup, l’animation de l’atelier fut assez simple car l’équipe est petite et se connaît déjà bien. Ils ont ainsi pu répondre en groupe directement aux différentes questions qui leur étaient posées :

• De quel type d’informations avez-vous besoin de partager entre-vous ?
• Quels canaux de communication utilisez-vous pour communiquer ? À quelle fin ?
• Quel est le temps de réponse attendu vis-à-vis de ces canaux ?
• Comment saurez-vous ce sur quoi les autres travaillent ?
• Avez-vous des contraintes dans la journée qui méritent d’être explicitées ? Quand peut-on organiser des réunions ?

Le résultat obtenu est celui-ci :

Ajustement du mode de fonctionnement

Les équipes que j’accompagne font partie d’un dispositif d’Agilité à l’échelle et il s’avère que leur PI Planning a eu lieu la semaine précédente. Dommage pour ces plans de fabrication qui volent en éclat ! 😈 Plaisanteries mises à part, des décisions sur le contenu doivent être prises par des instances supérieures et cela risque de changer totalement la donne. Maintenant, au vu du délai de prise de décision, il m’apparaissait important de soutenir les équipes d’une certaine manière.

Ainsi, pour permettre aux équipes de pouvoir plus facilement s’ajuster par rapport à ces potentiels changements à venir, ma proposition fut de diminuer les boucles de feedback des équipes initialement de 3 semaines à 1 semaine. Mon idée est de les emmener progressivement vers un mode de fonctionnement Kanban au sein d’un cadre Scrum en se focalisant sur moins de choses en même temps et en repoussant au plus tard le démarrage d’une nouvelle tâche.

Cela devrait à un instant t, je l’espère, permettre de limiter le gaspillage d’effort sur du travail qui risque de devenir obsolète.

Il est bien évidemment important de garder en tête que la diminution de la boucle de feedback n’est pas un moyen détourné de mettre de la pression aux équipes, bien au contraire : on cherche avant tout à limiter le travail en cours et commencer à terminer 🙂

Management et réunions

Ajuster sa posture

Voici un extrait de conversation (arrangé) que j’ai eue avec une Scrum Master :

Moi : « Salut ! Comment cela se passe pour toi en ce moment ? »

Scrum Master : « On s’adapte comme on peut ! J’ai juste des difficultés à voir ce qu’il se passe alors j’ai tendance à appeler les gens en one-to-one pour savoir où ils en sont ! »

Moi : « Et comment ils le vivent ? »

Scrum Master : « Ils me disent gentiment que je joue au gendarme. Je comprends cette perception mais comment est-ce que je pourrais faire autrement ? »

Moi : « Que cherches-tu à obtenir comme information ? »

Scrum Master : « Je cherche à connaitre l’avancement de chacun sur les différents sujets. »

Moi : « N’y aurait-il pas d’autres moyens pour l’obtenir ? »

Scrum Master : « Le Daily par exemple ? »

Moi : « Tout à fait ! C’est une option ! Et après c’est aussi une question de confiance tu ne penses pas ? 😛 »

Scrum Master : « Oui c’est vrai ! »

Cette discussion avec cette Scrum Master montre bien que les vieux réflexes sont toujours présents. Avec la visibilité réduite que le travail à distance peut amener, on peut facilement avoir tendance à aller chercher ce que l’on connaît et à augmenter les mécanismes de contrôle. La difficulté repose alors dans la gestion de la perception des membres de l’équipe à ce sujet ou alors dans notre propre perception de la situation.

Une proposition que je lui ai faite et qui reste en ligne avec la stratégie générale d’accompagnement est d’utiliser les événements Scrum actuels pour obtenir l’information dont elle a besoin, à minima au travers :

• du Daily Meeting : pour connaître quotidiennement les tâches sur lesquelles les personnes travaillent, réajuster collectivement au besoin
• de la Revue : pour voir concrètement ce qui a été produit pour décréter d’un avancement, d’où l’intérêt de réduire les boucles de feedback
• de la Rétrospective : pour adapter le mode de collaboration au fur et à mesure et gérer la perception de ses actions par rapport à son équipe

Cela est bien évidemment applicable dans une équipe physiquement présente, je pense que la démarche est d’autant plus importante dans le cas d’un mode de fonctionnement distribué comme celui-ci. L’idée étant à nouveau de limiter les réunions de synchronisation au maximum pour laisser les personnes travailler.

C’est un gage de confiance pour les équipes mais un certain lâcher-prise pour les personnes ayant un rôle de management.

Rendre visible

Voici un extrait de conversation (arrangé) que j’ai eue avec un manager :

Moi : Comment cela se passe pour toi en ce moment ?

Manager : Je suis beaucoup en réunions, même plus que d’habitude. J’ai plusieurs réunions quotidiennes avec mon management et plusieurs avec mes collaborateurs. Malgré cet afflux d’échanges, j’ai l’impression de ne pas y trouver mon compte.

Moi : Tu n’y trouves pas ton compte ?

Manager : C’est comme si j’étais aveugle, au milieu d’une rivière en plein mouvement. J’ai l’impression de ne plus avoir de contrôle. Déjà qu’avec l’Agile et l’auto-organisation des équipes c’était pas évident, là c’est même sur ce qu’il y a à faire que parfois je me sens perdu. Peut-être que c’était déjà le cas lorsque l’on se voyait encore en physique mais mon incapacité à produire et l’inefficacité de manière générale est d’autant plus flagrante aujourd’hui.

Tout d’abord, j’ai trouvé l’honnêteté et la sincérité de ce manager remarquable. C’est dans les situations difficiles qu’il peut apparaître plus facile de s’agripper férocement à ce que l’on connaît plutôt que de déposer simplement ce qui est pour regarder vers l’avant. Certains pourraient parler de lâcher-prise, peut-être.

Ce qui m’est apparu intéressant d’observer dans cette situation est la boucle systémique suivante :

Nous sommes dans le cas d’une boucle amplificatrice !

Dirait mon ancien collègue Arnaud Gervais !

Effectivement, je pense que le chaos induit par la situation a fait perdre les repères habituels du Management ce qui a généré cet élan de réunionite, censée redonner une sensation de contrôle sur la situation.

C’est pourquoi dans un premier temps, je pense que le mot d’ordre est de :

Rendre visible la situation et le travail à faire

Cela pourrait alors se traduire par :

• Un tableau visuel pour suivre ce qui est important : reste donc à définir le type d’informations dont ils ont besoin
• Un espace de remontée d’alertes / d’interrogations / de questionnements de la part des collaborateurs, accessible et disponible en continu, pour leur permettre d’agir au mieux sans avoir à attendre l’occurence d’une réunion

Ces 2 éléments devraient permettre d’augmenter la visibilité sur la situation et permettre de prendre des décisions plus informées. Dans le même temps, le fait de voir les choses devrait diminuer le besoin en réunions et permettre plus d’efficacité. L’idée derrière est que le Management s’applique également les concepts Agile plutôt que de simplement le demander aux équipes.

De manière fractale, cela devrait également pouvoir s’appliquer à tous les autres niveaux.

Faciliter les échanges

J’ai moi-même assisté à ces réunions avec le management :

• 20 personnes
• connectées en audio uniquement
• avec une qualité de ligne plutôt médiocre
• sans facilitation.

Je suppose que vous pouvez imaginer la teneur de ce moment qui génère, en tout cas chez moi, un désengagement quasi-immédiat. Je dois donc imaginer que je ne suis pas le seul. C’est aussi une des raisons pour lesquelles j’ai préféré déclencher des one-to-one, dont est extraite la conversation ci-dessus, qui pour moi ont beaucoup plus de valeur.

Un axe d’accompagnement qui me semble pertinent de mettre en oeuvre est la facilitation d’échanges pendant les réunions, pouvant s’inspirer des idées de cet article.

Le support visuel associé pourrait alors ressembler à cela :

Ce tableau devrait permettre de focaliser les échanges et amener à des prises de position (Actions / Décisions).

Les Post-it présents dans cette 3ème colonne vont par la suite pouvoir alimenter le tableau de management suivant :

L’idée derrière ce tableau est assez simple :

• Clarifier un état d’avancement avec un processus simple en 3 colonnes
• Identifier des groupes de porteurs afin que chacun puisse s’affecter des sujets dans son propre backlog
• Visualiser un stock séparé du backlog de chaque groupe de porteurs pour éviter l’éparpillement
• Limiter le travail en cours en limitant l’espace disponible pour les Post-it

Cela devrait, je l’espère, aider à structurer un peu mieux les échanges afin de les orienter actions et non pas seulement alimenter des débats.

En image

Conclusion

En résumé, cette première semaine de confinement fut une expérience éprouvante ! En effet, j’ai l’impression que ma charge mentale a été bien plus importante, probablement à cause d’une anxiété latente chez moi et chez mes interlocuteurs. Je pense que c’est dans une période comme celle-ci que la capacité de résilience d’une organisation est mise à l’épreuve. Passer d’une culture du contrôle à une culture de la confiance n’est pas chose aisée mais peut-être que là est notre chance d’expérimenter, jour après jour, petit pas après petit pas.

C’est d’ailleurs maintenant que tout ce qui pouvait paraître impossible dans le passé semble plus réaliste – comme accepter de sortir certaines fonctionnalités d’un périmètre figé depuis des mois !

Maintenant vous l’aurez compris, dans ce climat d’incertitudes il n’y a selon moi pas de réponses toutes faites. Cependant à chaque situation il nous est possible d’apporter une réponse pour faire le pas suivant. Dans mon cas, ma stratégie du moment est simple : réduire au mieux l’anxiété de mon environnement et promouvoir la confiance en rendant la situation visible.

Je pense que malgré les difficultés que nous imposent la pandémie du COVID-19, nous avons la possibilité d’en ressortir grandis en expérimentant des choses que nous n’aurions pas tentées dans d’autres conditions :

• prendre du temps pour soi pour réfléchir à ce qui est véritablement important,
• apprécier les interactions que l’on peut avoir avec notre entourage
• et faire ce qui peut (nous) apporter de la valeur.

Sur ce, prenez bien soin de vous et, comme le Tao Te King le dirait, je vous souhaite de :

Devenir aussi souple que l’eau qui trouve toujours son chemin en s’adaptant au terrain.