Une expérience des chaises non musicales

Chaises-musicales

Le jeu des chaises non musicales est un jeu que j’ai pu observer à plusieurs reprises et que j’ai toujours trouvé très fun ! C’est pourquoi j’ai décidé de l’insérer en retour de pause lors d’une session de formation, un peu après l’atelier d’Emergence des valeurs que j’ai décrit dans un précédent post.

 Rappel du cadre de l’activité

show

On dispose dans un espace vide un nombre de chaises correspondant au nombre de participants + une chaise.

Note: La disposition se fait souvent naturellement en cercle mais ce n’est pas obligatoire (bien au contraire! ;-)).

Chaque participant s’assoit sur une chaise, il en reste donc une de vide.

  • L’objectif de l’équipe est d’empêcher l’animateur du jeu de s’asseoir pendant 60 secondes, généralement en se déplaçant sur la chaise vide.

Cependant, les participants doivent respecter les règles suivantes :

  • On ne peut pas toucher l’animateur : il est interdit de le bloquer, le pousser, le retenir… Nous sommes des gens civilisés après tout !
  • A chaque fois qu’un participant se lève de sa chaise, il est obligé de se rasseoir sur une autre chaise.

Ce que l’on peut en espérer

atteindre-objectif

Je l’ai souvent vu joué oui, mais je ne l’avais jamais animé ! Et comme toute bonne animation d’atelier qui se respecte, il était important que je sache ce que je voulais transmettre – n’oublions pas que nous ne sommes pas là (que) pour jouer ! :-p

Je suis donc allé voir la description faite par Alexandre Boutin sur le sujet et me suis attardé sur les objectifs d’apprentissage:

  • Auto-organisation
  • Communication
  • Simplicité
  • Confiance

Déroulement

Le jeu s’est déroulé en plusieurs itérations avec environ 2 mn de temps entre chaque pour permettre à l’équipe de s’organiser.

Note: Il peut être pertinent d’utiliser un paperboard pour noter les résultats des différentes itérations.

Itération 1 : le choc

cat_1-jpg

La première itération est souvent la plus choquante pour l’équipe. En effet, elle ne dure en général que quelques secondes (2 dans mon cas !) car tout le monde s’est regardé dans les yeux pendant que je m’asseyais suavement sur la chaise vide. Qui aurait donc dû se lever ? :-p

Le cas le plus commun est plutôt le cas où une personne se déplace sur la chaise vide et où l’animateur prend directement sa place. Les personnes pensent souvent à quoi faire vis à vis de l’objectif, mais oublient les impacts que cela engendre et donc les comportements à adopter en conséquence !

C’est alors la remise en question du groupe :

  • “Ah je ne pensais pas que ce serait aussi rapide !”
  • “Il faut que l’on s’organise !”
  • “Ce n’est pas possible !”
  • “Je ne voyais pas ça comme ça !”

Les 2 minutes de temps sont remplies d’idées, tellement que lorsque le temps était écoulé, ils ne s’étaient pas mis d’accord sur une stratégie !

Itération 2 : des individualités groupe_individu_personne_communication_425.jpg

L’itération 2 a duré environ 12 secondes. Ne s’étant pas mis d’accord sur une stratégie, certaines personnes ont agi de leur propre gré alors que d’autres restaient encore dans l’expectative.

Ayant une meilleure connaissance du contexte, l’équipe était plus à même d’élaborer des actions pour pouvoir répondre au problème, cependant, ne s’étant pas organisée, on ne voyait que des initiatives individuelles indépendante de l’équipe. Très peu de communication ou tout du moins beaucoup de directives de part et d’autre mais sans réelle stratégie.

Cependant, on remarquera tout de même une belle amélioration du temps, ce que j’expliquerais simplement par le fait que certains ont su laisser parler leur intuition et ont donc instinctivement agi ! 😉

Les 2 minutes de temps sont plus construites, chacun essaie d’exprimer rapidement ses idées et des comportements de leader se dessinent. Les stratégies deviennent compliquées : tourner dans des sens différents, se déplacer diamétralement à la chaise vide, échanger de chaise par groupe…

Quelques échanges débutent avec moi pour bien comprendre les règles et l’objectif, je pouvais sentir une certaine anxiété après ce second échec.

Encore une fois, il n’y a pas de décision de prise avant le redémarrage de l’itération suivante.

Itération 3 : le désespoir

despair

L’itération 3 commence sur les chapeaux de roue mais c’est le chaos, et l’itération s’arrête après quelques secondes.

Les échangent furent cette fois-ci un peu plus gonflés:

  • “C’est impossible !”
  • “Ce sont les règles qui ne marchent pas !”
  • “Je suis fatiguée…”
  • “Mais il est à côté de nous quand on parle, il entend tout!”
  • “On y arrivera jamais !”
  • “Il anticipe nos mouvements, c’est pas normal !”

L’anxiété pressentie à l’itération précédente s’était accentuée jusqu’à presque engendrer des abandons. Il était néanmoins important de rappeler que les contraintes étaient bien celles exprimées initialement, et que la solution n’était pas dans le changement du cadre.

Cependant, les leaders jusqu’ici discrets ont commencé à apparaître plus précisément:

  • “Allez on va y arriver !”
  • “On expérimente !”
  • “Faisons simple !”
  • “Levons nous tous en même temps pour qu’il ne sache plus où il en est !”

Les 2mn de temps d’équipe ont été propices à l’élaboration d’une stratégie simple à mettre en place, en refocalisant les personnes sur l’objectif à atteindre. Tout le monde s’exprime à peu près et s’écoute pour s’organiser au mieux pour l’itération qui suit.

Itération 4 : l’expérimentation

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L’itération 4 commence avec les regards des participants rivés sur moi à mon entrée dans le terrain de jeu – je m’étais éloigné pour les laisser réfléchir entre-eux. Je ne me précipite pas mais je sens déjà plus d’organisation dans les mouvements de l’équipe, la communication est encore discrète et gérée principalement par les quelques leaders du groupe identifiés précédemment.

Il a suffit d’une erreur de mouvement et d’incompréhension de l’équipe pour que l’itération s’arrête, aux alentours des 20 secondes. Une personne ne s’est pas déplacée au bon moment, on peut voir que la stratégie d’équipe n’est pas encore claire pour tout le monde.

Sentant que l’équipe avait repris un peu d’énergie avec cette itération, je lui en propose une dernière avant de passer au débriefing.

2mn de temps d’équipe où on aurait pu croire à une vraie mêlée pour le sprint final. Je les laisse encore une fois réfléchir à leur dernière stratégie avant de revenir pour le dernier tour.

Itération 5 : le réveil de la force

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L’itération 5 débute en mouvement. A peine arrivé sur le terrain de jeu, l’équipe a commencé à bouger, certains se tiennent pour que le déplacement de l’un fasse bouger le tout.

Le niveau sonore est assez élevé, le groupe s’exprime et communique – bon ok, ils crient ! – et ne s’arrête toujours pas de bouger en s’adaptant à mes tentatives. A un moment même, je sens une ouverture dans cette formation et me dirige vers la chaise laissée vide et une des participantes se lève et se jette sur la chaise toute essouflée ! Une belle preuve d’initiative pour le groupe !

L’itération ressemblait à une sorte de chaos organisé où les personnes agissaient un peu à l’instinct tout en respectant globalement la stratégie de groupe.

L’itération se termina sur un temps de 48 secondes avec quelques sourires sur les visages, de la sueur sur quelques fronts et surtout sur le sentiment d’avoir fait le maximum.

Débriefing

savoir-faire_img

La phase de jeu a duré environ 30 minutes. Le débriefing fut particulièrement intéressant, l’énergie du groupe étant revenue après cette phase de déprime de milieu de partie.

En voici quelques éléments :

  • Les participants ont pu vivre l’expérience de l’auto-organisation par le travail d’équipe. Ils n’ont pas eu besoin de chef mais de leaders ponctuels. En effet, lorsque l’inspiration que procure un leader décroît, l’inspiration d’un autre prend le relais.
  • La communication a permis à l’équipe de s’engager et de trouver une stratégie qui lui convenait tant que cette dernière restait simple. En effet, peu de temps était alloué à l’équipe pour s’organiser et le respect des timeboxes était volontairement rigoureux. Ils ont ainsi pu user de l’intelligence collective si chère à l’agilité lors des périodes de rétrospectives d’équipe ce qui leur à fait vivre l’amélioration continue.
  • Lorsque l’itération est lancée, les équipiers doivent avoir confiance dans le fait que la bonne personne fera la bonne chose au bon moment, on pourrait même ici parler de Juste-à-Temps.
  • Une personne ne s’est pas sentie écoutée lors de certaines phases de rétrospectives d’équipe, c’est alors que le rôle de facilitateur d’équipe a été soulevé. En effet, les profils dans une équipe sont différents, et il faut s’assurer que tout le monde puisse s’exprimer.
  • A cela, j’ai ajouté une brève description du modèle de dynamique de groupe de Tuckman (Forming, Storming, Norming, Performing and Adjourning) que j’ai trouvé pertinente au vu des comportements observés au cours des différentes itérations. On pourrait d’ailleurs faire le parallèle avec la calibration de l’équipe en Scrum qui prend de l’ordre de 4 à 5 itérations pour se stabiliser.

Notes pour l’animation :

  • Assurez-vous que les consignes de l’atelier soient bien comprises par tout le monde car cela peut engendrer des incompréhensions qui gêneront l’apprentissage.
  • N’oubliez pas que les participants sont là pour apprendre, même si la frustration peut être un moyen, ne les laissez pas sur un goût d’échec. Encouragez les, valorisez leur progrès et leur apprentissage, posez les bonnes questions… en d’autres termes, “coachez-les” ! 🙂

Enfin, je me suis dirigé vers le Paper Board et ai demandé aux participants quel processus, quelles actions ils avaient effectuées au cours de cette expérience.

Avec un peu d’aide, nous en sommes arrivés aux actions suivantes, que j’ai inscrites sur des post-it :

  • Préparer une stratégie
  • Bouger
  • Constater
  • Réfléchir
  • Communiquer

J’ai placé les post-it sur le Paper Board en les liant de la manière suivante :

example

Cela ne vous rappelle pas quelque chose ? 🙂

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Olivier MY

Olivier MY

Issu d'un cursus ingénieur, je me suis vite rendu compte que mes appétences et compétences tournaient plus autour de l'humain que de la technique. Je suis alors devenu Coach Agile et Coach Professionnel car j'ai toujours voulu contribuer à rendre le monde meilleur. J'accompagne aujourd'hui des individus, des équipes et des organisations vers une meilleure compréhension d'eux-mêmes afin de bâtir ensemble le futur qui leur correspond.

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