[Hors-série #11] « Urgences, priorités et Kanban : comment reprendre le contrôle de son travail ? » – Process Advantage – Julien Guéniat

Olivier My 00:00
– Tu marches dans un couloir avec une pile de bouquins qui te monte au-dessus de la tête. C’est beaucoup plus difficile pour une personne de venir te rajouter un bouquin sur ta pile parce qu’il voit déjà que tu es en train de galérer. Alors que dans le monde intangible, il y a tout le monde qui vient te voir, qui dit tu pourrais pas faire ce truc-là, ça prendra que cinq minutes, etc. Ou c’est urgent, c’est la même chose, tu vois. Quand tu gères des urgences, il y a la notion d’interruption derrière. Une interruption, c’est beaucoup plus de coups qu’on pourrait le croire. Un dirigeant qui sent que c’est un peu compliqué, des urgences partout et je suis un peu perdu. Première chose, c’est de matérialiser sur Post-it. C’est quoi tous les trucs aujourd’hui qui sont en cours ? Mais le fait de matérialiser une idée, c’est beaucoup plus facile de la maîtriser et donc de la gérer.

Julien 00:38
– Il réalise tout d’un coup il a tous ces trucs à faire. Pis purée, ça avance pas. Toi, quels sont tes modèles pour aider à prioriser ? Le meilleur conseil que j’aurais, c’est trois pensées. Trois affaires, si tout reste dans votre tête, c’est l’épuisement. Alors bienvenue dans Process Advantage, l’émission qui donne la parole à des experts et des entrepreneurs qui ont installé des processus pour développer leur entreprise. Pour soutenir l’émission, pensez à laisser un abonnement. C’est ce qui m’aide le plus à m’améliorer et à me faire connaître. Et si vous vous souhaitez sortir des opérations de votre entreprise, alors tout commence par la structure. structure de votre information. En 2000 chrono, vous pouvez obtenir la checklist des conseils partagés par mon invité du jour et la possibilité de dialoguer de manière interactive avec les épisodes passés et à venir. Tout est gratuit. Plus d’informations sur organisologie.com. Le lien est dans la description. C’est parti. Donc aujourd’hui, je suis avec Olivier My. C’est ça. Super, parce que c’est. T’aurais pu tenter. Mais. Mai, non, My, ok. C’est ça. Très intéressant en tant que coach certifié KANBAN University, executive coach INSEAD, c’est comme ça que ça se prononce. INSEAD, okay. Tu animes aussi un podcast Change and Chill.

Olivier My 01:46
– Exactement.

Julien 01:47
– On va parler d’un truc que beaucoup de dirigeants et d’entrepreneurs vivent, et même peut-être des managers, c’est les urgences qui font déraper les planning, qui occupent les journées. Comment on essaie de reprendre le contrôle sur les urgences ? Tu m’as parlé de deux termes : expedite and standard.

Olivier My 02:01
– Expedite et standard. Donc, donner un peu de contexte à tout ça.

Julien 02:04
– Voilà, exactement. Donc moi, ça m’intéresse beaucoup. Merci beaucoup. Bienvenue dans Process Advantage. Est-ce que tu veux rajouter quelque chose à ma présentation qui était très sommaire ?

Olivier My 02:11
– Oh c’est très bien.

Julien 02:12
– C’est très bien, c’est très bien. Merci. Pour démarrer, qu’est-ce qui en toi reste présent, stable, quoi qu’il arrive ?

Olivier My 02:19
– Ah je ne m’y attendais pas.

Julien 02:21
– Ça c’est un petit cladeuil à ton livre, qui vient de sortir, Libre comme l’eau. Libre comme l’eau.

Olivier My 02:26
– Comment toujours trouver sa voie dans un monde invisible.

Julien 02:29
– Et c’est un passage que j’ai souligné parce qu’en ce moment moi j’ai pas mal d’instabilité dans ma vie. deux enfants en bas âge etc et je me suis dit c’est vrai ça m’a fait réfléchir et je voulais savoir toi qu’est-ce qui reste qu’est-ce qui reste présent stable quoi qu’il arrive moi c’est mes valeurs je pense qui sont qu’est-ce qui est important pour moi c’est l’authenticité la.

Olivier My 02:52
– Simplicité ce qui sont deux qui sont vraiment importantes pour moi pour pas que justement mon identité change par rapport aux événements qui vont qui vont avoir lieu quoi Donc l’intégrité, par exemple, sont des choses qui sont importantes pour moi. Il y a des barrières, des frontières que je ne franchirais pas, ou en tout cas que je suis pas prêt à franchir aujourd’hui.

Julien 03:11
– Donne-moi en une, ça m’intéresse. Quand tu parles d’intégrité ou d’intensité, par exemple, dans le business. En fait.

Olivier My 03:17
– Je vais le dire dans un autre sens. C’est la cohérence, c’est-à-dire que moi, j’accompagne des individus, des équipes, des organisations, et je leur amène des choses. Je sais que c’est dur ces trucs-là à faire. En fait, j’essaie de me les appliquer à moi avant tout. C’est-à-dire que je ne viendrai jamais te dire un truc avec énormément de conviction. C’est ça qu’il faut faire parce que je veux te le vendre. Si moi-même je suis pas en mesure de pouvoir me l’appliquer, parce que déjà un, je pense que j’aurais pas le bon discours, et deux, je trouve que c’est pas honnête. Donc c’est ça que je mets dans l’intégrité et les barrières que que je dépasserai pas quoi. Autant que je n’amène pas le sujet et que je considère que c’est pas moi qui suis expert sur le sujet, mais je vais toujours t’amener des choses que je vais m’appliquer à moi-même.

Julien 04:00
– Parce que du coup ce sera beaucoup plus facile pour moi de comprendre ce qui fait que c’est difficile pour toi de mettre en œuvre etc donc mon idée ça fait plaisir pour moi tu vois je te parle une petite anecdote la semaine passée j’étais dans un un événement de d’entrepreneurs et puis tout d’un coup au milieu de cet événement il y avait une une conférence sur un sujet je crois que c’était la neurocommunication et en fait il y avait une incohérence entre entre ce que la personne expliquait sur les slides et puis après ce qu’elle appliquait dans son discours tu vois donc moi ça me donne des boutons tu vois c’est comme une personne qui je sais pas un expert en gestion du stress qui est stressé quand il présente son programme sur la gestion du stress tu vois après je peux aussi comprendre que peut-être la personne je l’ai chopé au mauvais moment et que tu vois peut-être 95.

Olivier My 04:44
– Du temps elle est super alignée et que là c’est peut-être un ancien slide ou alors moi là dans cet exemple que tu donnes c’est plus de se dire la personne est peut-être stressée parce que l’événement la stresse.

Julien 04:54
– Mais par contre comment est-ce qu’elle te montre comment elle gère son stress sur le moment je trouve que ça par contre c’est quelque chose qui est exemplaire c’est-à-dire que qu’elle soit stressée c’est que c’est pas un robot donc déjà c’est plutôt une bonne une bonne chose mais par contre le fait qu’elle ait ce regard d’elle-même vis-à-vis de la situation je trouve que c’est encore plus apprenant quoi ouais qu’elle pourrait dire ben voyez là je stresse parce que je suis face à cent personnes et je vais appliquer cet exercice là on pourrait le faire ensemble exactement je trouve c’est encore plus fort quoi l’impact est plus fort et puis bah tu crées une connexion avec les gens.

Olivier My 05:23
– Je trouve que c’est ça aussi qui est intéressant quand tu es en live.

Julien 05:25
– Ouais, que tu montes ta vulnérabilité, qui est ouais, qui est intéressant quoi.

Olivier My 05:29
– Ouais, tout à fait.

Julien 05:31
– Donc, qu’est-ce qui t’a motivé à écrire ce livre, livre comme l’eau ?

Olivier My 05:35
– Alors le livre, il a plus. Je vais être honnête.

Julien 05:36
– Je l’ai pas terminé encore.

Olivier My 05:38
– Non, mais c’est déjà que tu l’as commencé. J’ai commencé.

Julien 05:41
– Vu que vu que ça allait vite, notre organisation, tout d’un coup, je me suis dit ok, est-ce que je vais le commander par la poste ? Non, je l’ai pris sur Kindle, donc je peux pas le montrer là, mais.

Olivier My 05:49
– Non mais t’inquiète pas.

Julien 05:51
– Et en toute honnêteté tu vois alors j’ai pas du tout lu de quoi il s’agit ça je me suis dit ouais et je me suis dit bon c’est quand qu’il y a du camban tout ça c’est pas du tout là-dessus c’est face sur du camban ou en tout cas pas au début ou alors il y a peut-être des fois des parallèles mais en fait ce qu’il faut comprendre c’est que quand on parle de camban on voit le côté très industriel.

Olivier My 06:09
– Froid process tout ça Toyota quoi et en réalité derrière le camban il y a cette philosophie de l’eau c’est à dire que c’est pas moi qui l’ai inventé déjà c’est Bruce Lee qui l’a amené donc au-delà de la tête voilà mais il y a une dimension où cette philosophie-là je trouve que c’est quelque chose qui me parle j’ai juste pris la métaphore et je l’ai étendue parce qu’en réalité quand tu fais du camban en tant que tel t’essayes pas de fracasser la roche qui est en face de toi t’essayes plutôt de contourner l’obstacle pour aller là où tu veux aller moi c’est toujours comme ça que je l’ai vu c’est pour ça que j’ai souvent dit aussi que le camban c’était une manière de faire du dev perso sous un certain angle Parce qu’on pourrait reprendre les pratiques et le voir sous cet angle. Mais c’est une autre conversation qu’on pourra avoir. Mais fondamentalement, libre comme l’eau, c’est ça. Et d’avoir l’impression que, avec un monde imprévisible tel qu’il est aujourd’hui, on se heurte toujours aux rochers qu’on n’avait pas vus. Bah comment est-ce qu’on accepte que les rochers font partie du paysage et comment est-ce qu’on réussit à toujours trouver notre voie autour ? L’idée, en fait, c’est ça. Et pourquoi le bouquin ? Tout simplement parce que un, ça aide à poser des idées à l’instant T parce que t’en parles de partout et le fait de devoir le structurer quelque part, c’est pas mal. La deuxième chose, c’était de oser aller un petit peu dans le dev perso, parce que j’ai toujours été ce consultant ou ce coach qui qui ne m’est pas séparé vie pro vie perso, parce que j’ai toujours considéré qu’on était une même une même personne et que les problèmes qu’on a dans la vie perso, on a tendance à les amener vie pro et l’inverse est vrai, et que dans la situation on va dire économique géopolitique qu’on a aujourd’hui, c’est important de réussir à se rassembler soi-même. pour pouvoir justement naviguer un monde un peu compliqué quoi au quotidien donc pour moi c’est tout ça que j’ai voulu mettre dans ce bouquin et au-delà de mes idées parce que du coup c’est un bouquin qui se veut être assez personnel c’est-à-dire que j’amène pas des grandes théories c’est-à-dire que j’aurais très bien pu dire voilà il y a tel sujet tel sujet il est sourcé à tel endroit à tel endroit la science dit que pour essayer de convaincre les gens j’ai préféré faire quelque chose qui est très simple dire moi j’ai vécu ça voilà les apprentissages que j’en ai Voilà pourquoi je pense que ça pourrait vous servir. Voici quelques questions qui pourraient raisonner chez vous et potentiellement parce que je trouve que à plusieurs on a moins peur et c’était pour mettre à l’honneur aussi mes invités de podcast. Il y a trente témoignages de mes invités de podcast à l’intérieur qui nourrissent certains des chapitres parce que du coup au-delà de moi mon avis et de mon expérience il y a des gens qui ont vécu des choses aussi.

Julien 08:40
– Bien sûr.

Olivier My 08:40
– Et c’est une manière de de donner un peu de chair et de couleur au discours. Donc pour moi c’est ça, c’est plus une manière de poser les choses, de voir si ça résonne avec des gens.

Julien 08:50
– C’est philosophique quand même, macho. Ça a un peu cette idée-là, bien sûr.

Olivier My 08:53
– Que j’essaie de faire passer. Ouais.

Julien 08:55
– Cool, génial. Et c’était quoi le truc le plus dur pour toi ? C’est ton premier bouquin ? Non, t’as quoi ? T’as quoi écrit ? Hein, il me semble.

Olivier My 09:01
– J’ai quoi écrit ? Un autre bouquin. Déjà de le faire tout seul, c’est pas pareil, parce que tu dois réfléchir à C’est quoi le message que tu veux envoyer ? Le bouquin, c’était pas du tout celui que tu as commencé à lire. C’est pas du tout celui qui a commencé.

Julien 09:14
– Ça n’a pas du tout commencé comme ça.

Olivier My 09:16
– Il y a vraiment eu un shift. En fait, c’est comment est-ce que tu assumes véritablement une idée et que tu vas jusqu’au bout avec cette idée-là ? Parce qu’au début, je m’étais dit tiens, je fais un bouquin de management. Et puis le titre était un peu représentatif de ça. Mais il y a une résonance avec moi. Je me dis mais en fait, ça me ressemble pas ce truc-là. Et le choix de dire tiens je vais faire un peu dans du Dev perso, c’était une difficulté pour moi parce que c’est pas du tout le même genre de cible, le même genre d’impact que tu cherchais à avoir. Je dis bah autant l’assumer parce que dans mes interventions, c’est ce que je dis, ça commence par soi. Il y a du Dev perso à l’intérieur. C’est pas pour rentrer dans l’intime, mais c’est comprendre qu’on est des êtres humains qui interagissons les uns avec les autres et c’est quelque chose qui est important. Et donc c’est ça que vraiment j’ai voulu faire. Et pour moi c’est ça la grosse différence. Le premier bouquin était beaucoup plus pratico-pratique, ce qui est déjà vachement différent. C’était un bouquin qui s’appelle Facilitateur d’un jour, et donc c’est pour tous les gens qui un jour sortent de réunion et on leur dit bah ok maintenant c’est toi qui va animer le prochain atelier comme ça tu vois. Bonne chance, bonne chance tu vois. Et du coup bah quand tu as pas les les compétences pas comment tu fais. Et du coup bah je décris comment ce que je fais moi pour faire pour faire mes ateliers de manière la plus simple et ludique possible.

Julien 10:30
– Ouais intéressant ce sujet j’avais lu un livre de survival workshop guide ou quelque chose comme ça ça te dit quelque chose de deux américains comme ça ça me dit rien aussi intéressant sur la félicitation et en fait à un moment donné je me dis ah j’aimerais bien aller en entreprise jusqu’à maintenant les entreprises me rappelaient pas donc je me disais que j’avais un problème tu vois donc je me suis dit ok je vais je vais acheter un livre et au même moment je je scrollais sur Twitter et je vois un gars qui recommande ce livre tu vois je me dis ok donc je le commande comme souvent Je commande, j’applique, et maintenant les entreprises assez souvent me rappellent. Et les gens, moi j’ai du plaisir, les gens ont du plaisir, et je trouve que c’est intéressant parce que c’est du design quoi. Comment on structure la chose, comment ouais c’est super intéressant comme sujet. Après évidemment il y a aussi la touch, la personne, l’animation, sentir, animer tout ça. Mais déjà si t’as une bonne structure, un bon squelette, c’est tu pars bien quoi.

Olivier My 11:23
– C’est un peu comme tout dans tous les métiers, tu as la base un peu technique de la chose. Puis ensuite, tu as la manifestation de la technique par la personne.

Julien 11:31
– La maîtrise ou. Ouais, c’est ça.

Olivier My 11:33
– Il y a ta propre identité qui se matérialise dans la manière dont tu fais les choses. Ça se voit dans la facilitation, ça se voit dans le coaching, ça se voit dans le consulting, dans le métier quoi.

Julien 11:43
– Ouais, ouais, ouais. Ce truc un peu difficile à saisir.

Olivier My 11:45
– Tout à fait.

Julien 11:46
– Expertise.

Olivier My 11:47
– Alors c’est une expertise, mais pour moi c’est la partie uniqueness, tu sais.

Julien 11:51
– La magie un peu.

Olivier My 11:52
– La magie que toi tu réussis à mettre en œuvre alors qu’une autre personne pourrait faire la même chose que toi. Mais qu’est-ce qui fait que c’est toi que on veut à tel endroit pour telle ou telle raison ? C’est ça.

Julien 12:03
– Le côté un peu unique et qui est des fois difficile à nommer.

Olivier My 12:08
– Tout à fait. En fait, les autres arrivent à nommer. Exactement, c’est ça. C’est ça que j’allais dire, c’est que moi, il y a plein de choses. Je ne sais pas que c’est ça que les gens aiment chez moi, et du coup, c’est pour ça que j’ai besoin des retours des gens pour savoir. Typiquement, c’est un exercice que j’avais fait. Quand je m’étais aussi lancé en freelance, donc c’était un truc dont j’avais besoin, mais c’est aussi un exercice pour moi pour essayer de savoir qu’est-ce que j’apporte aujourd’hui véritablement. J’avais demandé des recos LinkedIn par exemple à une vingtaine, trentaine de personnes, et ce qui est vachement intéressant, donc déjà il faut quand même orienter la question de dire en fait c’est sur quels aspects que tu veux des retours, ça aide les gens à te donner une réponse. Mais du coup, au-delà du fait que ça te caresse dans son du poil parce que c’est une reco donc bien sûr gentil, c’est qu’est-ce que des gens qui ne se connaissent pas disent de similaires sur toi et donc ça crée un fil un corpus aussi ouais et du coup ça permet de voir ok en fait c’est ça que j’inspire aux gens quand j’interviens et ensuite la question c’est est-ce que ce que tu inspires aux gens de par les feedbacks que tu obtiens est-ce que c’est vraiment ce que tu veux que les gens y retiennent de toi bon ça c’est cohérent pour moi mais mais je trouve que l’exercice c’est intéressant parce que du coup des fois tu veux faire des choses pour les gens et puis en fait tu comprends pas pourquoi est-ce que ça marche pas ouais c’est clair.

Julien 13:22
– On a mentionné cambon. Pour les personnes qui nous écoutent, tu peux nous faire la petite histoire cambon, ce que c’est cambon, on pose le décor, comme ça on le dit une fois. On le dit une fois. Et puis comme ça après on pourra comprendre pourquoi les urgences ça fout le bordel et comment j’ai essayé de reprendre le contrôle avec ce contexte cambon parce que t’es comme un spécialiste du sujet.

Olivier My 13:40
– Ok. Donc très rapidement, si on devait donner une définition, parce que c’est assez intéressant quand on demande aux gens de dire c’est quoi cambon et on te dira, bah en fait c’est de la visualisation, c’est plein de trucs, etc. En fait, on voulait juste donner une définition, en tout cas qui vient de la Kanban University, qui est l’organisme pionnier, je dirais, sur le sujet.

Julien 14:01
– Avec Anderson.

Olivier My 14:02
– Avec David Anderson, typiquement. C’est déjà une méthode de gestion du travail qui est adaptée à tous les services professionnels. Donc, en fait, dans cette définition-là, c’est important, c’est comprendre que c’est une méthode de gestion du travail et pas des gens, et qui est adaptée à tous les services. Donc derrière le terme service, il y a la notion d’intangible parce que Cambon du coup c’est originaire, on va dire inspiré, donc de Toyota, mais qui est le monde industriel et il y a une grande différence étonnamment malgré que ce soit une inspiration entre le monde industriel donc physique et le monde du travail intellectuel créatif qui est donc intangible et donc Cambon c’est ça comment est-ce qu’on réussit à gérer le travail intangible dans la plupart des métiers.

Julien 14:51
– Qu’on appelle services donc ils sont intangibles pour moi c’est ça c’est vrai que il y a une immense différence dans le sens où déjà c’est pas les mêmes lois physiques déjà ensuite il y a le le gros problème qui est l’invisibilité du travail tout à fait qui fait que les décisions qui s’empilent tu ne les vois pas forcément alors que des stocks de bois qui traînent le patron qui arrive au au dépôt il dit bon purée c’est quoi ces stocks c’est argent qui dort quoi tout à fait mais tu vois un exemple que je donne souvent.

Olivier My 15:21
– C’est tu te balades toi avec une pile de bouquins. Tu marches dans un couloir avec une pile de bouquins qui te monte au-dessus de la tête. C’est beaucoup plus difficile pour une personne de venir te rajouter un bouquin sur ta pile parce qu’il voit déjà que tu es en train de galérer. Alors que dans le monde intangible, il y a tout le monde qui vient te voir qui dit tu ne pourrais pas faire ce truc-là ? Ça prendra que cinq minutes, etc. Ou c’est urgent, c’est la même chose que tu vas. Mais en fait, tu ne vois pas le stock d’idées intangible et donc du coup, c’est beaucoup plus facile. de te surcharger et c’est pour ça que c’est difficile parce que tout ce que l’on met dans le camban mais même dans l’organisation de manière générale c’est qu’on essaie de se contraindre avec des règles que l’on peut beaucoup plus facilement transgresser alors que il y a plein de choses dans le monde du physique qui sont natifs bien sûr ouais ouais c’est c’est imposé par la réalité exactement ouais et et ouais ça c’est vraiment un point super important c’est la notion de de.

Julien 16:18
– Visible je pense aussi qu’il y a un intérêt pour le utilisateur de de voir déjà tout ce qu’il a à faire qui qui moi je le vois c’est quand on affiche le travail en cours ça devient un petit peu plus facile alors ça dépend des personnes des tempéraments mais de de de dire peut-être pas maintenant ou peut-être plus tard ou est-ce qu’on peut faire ça plus parce que tu le vois alors que si si si tu le vois pas ou si tout ton travail est dispersé dans les emails dans un peu des post-it des to-do list des trucs des machins Ben en fait, c’est très difficile d’avoir une vue d’ensemble de, ok, c’est quoi le truc en cours, quoi.

Olivier My 16:51
– Je te rejoins. En fait, moi, ce que j’ai souvent, c’est, tu passes d’une impression de bordel à une réalité de bordel. Du coup, ouais, tout d’un coup, t’es stressé, mais mais au moins tu le vois. Voilà. Et en fait, c’est aussi pour ça que dans le monde d’avant, que j’aime bien appeler le monde d’avant, où on mettait beaucoup de post-it, même si je le fais toujours. En fait, l’idée initiale de mettre une idée sur un post-it, au-delà de faire joli sur un mur, c’était de rendre matériel et physique une idée. C’est pour ça qu’ensuite, quand tu la déplaces en campant ou autre, mais du coup sur l’espace, ça te permet de te dire cette idée, elle est à tel endroit, plutôt que de la garder dans ta tête et de te dire cette idée, elle est à peu près là, qui est mélangée à plein d’autres choses, etc.

Julien 17:29
– Et puis elle revient au milieu de la nuit, elle revient pure et jamais oubliée.

Olivier My 17:32
– Et surtout, tu peux la sortir de ta tête. Tu vois, cette notion de charge mentale, c’est un truc qui est très réel, mais qui est très difficile à matérialiser. En tout cas, on le sait que quand il y en a trop.

Julien 17:43
– On le sent.

Olivier My 17:43
– On le sent quand il y en a vraiment trop, tu vois. Mais le fait de matérialiser une idée, c’est beaucoup plus facile de la maîtriser et donc de la gérer, comme tu le disais tout à l’heure.

Julien 17:52
– Tu parlais de post-it, c’est quand on parle un peu de Cambon à des personnes qui connaissent à peine, qui ont effleuré le sujet Cambon, ils vont souvent te dire bon, bah ces trois colonnes à faire en cours fait avec des post-it.

Olivier My 18:05
– Tout à fait. Ouais.

Julien 18:06
– Mais il y a six règles, sauf erreur, cinq ou six règles que tu avais expliqué dans un autre podcast que j’ai écouté en venant ici, et je trouve que c’est une bonne explication. Est-ce que tu.

Olivier My 18:14
– Tu pourrais nous expliquer tenter ouais tenter le gars qui le fait pas tous les jours tu sais déjà alors il y a déjà un aspect déjà de vocabulaire que je trouve être important c’est que souvent les gens ils disent j’ai un camban et dans leur tête c’est la représentation d’un tableau avec des post-it alors qu’en réalité camban c’est la méthode camban donc derrière une méthode il y a souvent un peu plus que juste une matérialisation physique qu’un outil qu’un outil donc déjà c’est un aspect coût du langage qui amène un peu à ces aberrations si je puis dire donc ça c’est un aspect la méthode Canvan c’est au niveau de la Canvan University encore je le précise parce qu’en fait il y a un autre organisme aujourd’hui qui qui est tout aussi intéressant qui s’appelle Pro Canvan et qui amène un mouvement légèrement différent sur pour se différencier quoi pour se différencier mais c’est pour ça que du coup je précise parce que du coup c’est pas une vérité absolue du coup il y a la partie business c’est ça on rentrera pas dans le sujet En tout cas, moi de l’histoire, si vraiment on veut, on veut rentrer dans ça, de ce qu’on m’a dit, c’était initialement c’était des personnes qui travaillaient ensemble à la Calma University, et puis bah comme dans beaucoup de boîtes, ils se sont pas entendus, et du coup bah en fait ça s’est splité, donc ils ont créé deux choses différentes. Mais au-delà de ça, les deux ont de la valeur. C’est toujours intéressant de d’avoir deux variantes pour te faire ta propre idée. Bien sûr. Ensuite, donc c’est je trouve que c’est assez intéressant. T’as d’un côté David Anderson. Qui a ses avantages et ses inconvénients quand tu le rencontres, et de l’autre côté, tu as Dan Vacanti. Je ne sais pas si c’est quelqu’un que tu connais, mais qui est très très bon sur les dimensions de métriques. Ok. Donc sur ce qui est très mesurable, très process, du coup. Et donc moi, du coup, j’aime bien les deux pour le coup pour en fait leur qualité. Mais pourquoi est-ce que j’aime bien la partie Cambridge University ? Parce que en tout cas de ce que je connais de la Cambridge University, c’est que il y a Un focus assez important sur la partie change. Quel est l’impact que ça a sur les gens et comment est-ce qu’on aide les gens à prendre des meilleures décisions ensemble. Donc je ne connais pas de l’autre côté, mais effectivement quand j’entends parler les gens qui sont plus de l’autre côté, c’est très process, très métrique, etc. Donc j’entends pas ce qui moi résonne chez moi quoi.

Julien 20:27
– Tu disais il a des inconvénients quand tu le rencontres. Parle-moi de cette partie-là, c’est intéressant si tu peux.

Olivier My 20:34
– Je peux après j’assume si tu veux si tu peux voilà en fait c’est c’est c’est une personne qui est je trouve assez brillante à sa manière même si lui va toujours te dire que c’est quelqu’un en fait qui qui est plutôt lent qui met du temps etc il a créé un truc aujourd’hui qui s’appelle le canvan maturity model qui est un modèle qui porte très mal son nom parce que du coup on a l’impression que c’est un modèle de maturité canvan alors que c’est un modèle de maturité organisationnel, qui sur lequel en fait s’appuie les pratiques communs. C’est-à-dire que tu peux aider ton organisation à progresser avec un ensemble de pratiques communs. Donc je le redécrirai tout à l’heure parce que c’était ta question initiale. Il y a six grandes pratiques communs, mais quand tu regardes le Kanban Maturity Model, tu peux passer de six à plus de cent soixante.

Julien 21:21
– Impurée.

Olivier My 21:22
– Donc il y a vraiment au-delà du nombre, tu vois, c’est de se dire en fait il y a une subtilité intéressante à développer au travers de ce Kanban Maturity Model. Et dans l’histoire donc de David Anderson en France, c’est que fût-ce un temps, il y avait une conférence qui s’appelle le Lean Camp en France, et il était invité régulièrement parce que du coup c’était un des pionniers et qui aimait ça. Et en tout cas, j’ai ouï dire qu’il y a eu des problèmes qui sont liés à la fois à sa personnalité et peut-être ses demandes, etc. Donc je sais qu’il y a eu des accrochages à cet endroit-là.

Julien 21:58
– Il demandait peut-être mille M M Ms rouges comme un célèbre rockeur. Je sais plus quel. Je disais si j’ai pas les mille M M Ms rouges dans les loges, je viens pas parce que ça veut dire que vous êtes pas organisés les gars et que le concert ce sera la débâcle quoi.

Gaëlle 22:12
– Bonjour, c’est Gaëlle, la monteuse du podcast. Je me permets d’interrompre quelques instants l’épisode pour celles et ceux qui sont sur les plateformes audio. Vous n’aurez pas le fact-checking qui s’est affiché à l’écran sur YouTube à propos de cette histoire de M M Ms. Alors, je vous le donne. Déjà, l’histoire à laquelle Julien fait référence concerne le groupe de rock Van Halen. C’est vrai, le groupe Van Halen exigeait un bol de M&M’s dans sa loge. C’était pas mille M&M’s rouges, mais un bol qui ne devait contenir aucun M&M’s marron. La clause était cachée au milieu du contrat. Alors, si le groupe découvrait dans sa loge un M&M’s marron, ça révélait que le contrat n’avait pas été lu en détail, et donc potentiellement ça révélait d’autres failles organisationnelles. Je vous laisse avec l’épisode. N’oubliez pas de laisser un avis à Julien, ça l’aide. En tout cas.

Olivier My 22:57
– Voilà, j’ai entendu qu’il y a eu des problèmes, ce qui fait que aujourd’hui, effectivement, la partie cramant qui déjà a du mal à en fait à se propager au-delà du tableau et des post-it, le fait qu’il y ait plus de représentants, c’était un peu compliqué, et il a toujours eu une certaine en rancœur par rapport à la communauté agile.

Julien 23:16
– Ok.

Olivier My 23:16
– D’accord. Ce qui est, alors, c’est mon interprétation, mais je trouve ça intéressant, c’est que je ne sais plus si c’était un titre. mais c’est la manière dont il présente camban pour lui camban c’est le chemin alternatif à l’agilité ce qui fait que parfois dans ses formations il a un peu des rolans de rockeur sur voilà mais quand on fait l’agilité c’est ça et c’est pas très vite bref mais dans ses cours il n’y a que des gens qui sont des agilistes au départ tu vois donc il est il oscille entre ces deux aspects là mais au-delà de ça on a tous nos trucs tu vois mais je trouve que quand il intervient il a des trucs qui sont quand même assez pertinents au demeurant c’est-à-dire que c’est quelqu’un qui qui est très pragmatique dans sa manière de d’amener les choses donc moi à chaque fois que j’ai fait des formations avec lui j’ai toujours essayé d’être avec lui parce que du coup je trouve qu’il a il a un recul et une manière de t’amener les choses où tu dis c’est vrai en fait on pourrait aller directement là plutôt que des fois de faire un peu trop de de folie que on voit dans la communauté agile du coup qui fait un peu bisounours des fois il a ce côté pragmatique que je trouve intéressant straight to the point quoi ouais c’est ça donc C’est comme tout, il y a des personnes qui ont. Enfin, faut fitter avec la personne. Mais si tu ne prends simplement que ce qu’il peut t’apporter, je trouve qu’il a, il a pas mal de choses, de belles choses à apporter.

Julien 24:31
– Puisqu’il a créé quand même, c’est en soi juste ça.

Olivier My 24:34
– Rien que ça, tu te dis, il a quand même amené un truc. C’est parti d’une expérience à lui, au départ, dans un, dans un jardin japonais, tu vois. Et il s’est dit, bah tiens, on pourrait mettre ça en œuvre. Donc je trouve que au delà, au delà de ça, on peut le remercier de, de ce qu’il a pu nous amener, quoi.

Julien 24:48
– Donc parle-nous ouais de du camban pour les personnes qui nous nous ont pas écoutés qui enfin pas qui nous ont pas écoutés parce qu’elles sont toujours là donc je vous remercie mais pour les personnes qui disent ok moi le camban je vois ça comme un tableau mais le tableau avec les possibles c’est la partie visible outil tout à fait de.

Olivier My 25:07
– Quoi il s’agit du camban donc si je reprend tout à l’heure ta question initiale que je reconnecte à celle-là c’est donc le camban il y a neuf valeurs six principes est si pratique donc je vais enlever la partie qu’on considère théorique pour revenir sur les pratiques juste pour comprendre ce que ça veut dire au quotidien de faire du comment et je vais les raconter dans un certain ordre pas qu’il faut faire cet ordre là mais que je trouve que dans l’histoire il y a une certaine cohérence la première pratique c’est de visualiser le flux donc au delà du terme flux qui peut apparaître technique c’est déjà visualiser le travail comment est-ce que on matérialise nos idées intangibles ce que l’on a à faire en tangibles c’est là Où on transforme l’illusion ou l’impression de bordel en réalité de bordel. Ok ? Quand on voit que c’est le bordel et qu’on l’a matérialisée dans un process, c’est ça qu’on appelle flux. Du coup, on a plusieurs cas qui peuvent s’offrir à nous. Soit on voit que c’est le bordel partout, soit on voit que c’est le bordel juste à une étape. Et auquel cas, la démarche, elle est similaire, c’est que faut arrêter de faire rentrer des trucs. On en arrive du coup à la deuxième approche, parce que si c’est le chaos.

Julien 26:15
– La deuxième pratique, hein, c’est ça.

Olivier My 26:17
– La deuxième, la deuxième pratique effectivement, qui est limiter le travail en cours. Dit autrement, pour réussir à rééquilibrer la demande à la capacité, il faut en faire moins en même temps. Et en réalité, ça c’est une pratique qui est la plus difficile à mettre en œuvre au départ. Et pourtant, c’est exactement ce qui se fait quand tu vas au solde, par exemple. Tu fais les soldes dans les magasins. Bah en fait, dans Les magasins, en tout cas, qui ont peut-être réfléchi à la notion de file d’attente, ils bloquent à l’entrée du magasin pour qu’à l’intérieur les gens puissent aller payer rapidement et sortir. Quand tu laisses rentrer tout le monde, c’est le bordel et t’as une queue en fait de monstres parce que tu arrives pas à gérer. C’est exactement le même système. Première pratique, on voit les choses. Deuxième pratique, on les limite. Et quand on commence à limiter, on regagne du contrôle, de la maîtrise sur le travail. Ça ne veut pas dire qu’on arrive à délivrer et on atteint tous les objectifs qu’on avait au départ, mais au moins on regagne. un sentiment de maîtrise sur la chose. Troisième pratique, c’est gérer le flux. Mais derrière gérer le flux, il y a une notion de mesure qui commence à arriver. C’est-à-dire que quand tu fais la première pratique, tu visualises, tu vois, c’est très bien, et tu peux gérer ton quotidien. Tu vois tous tes problèmes et tu les vois revenir aussi. Deuxième, tu limites le travail en cours. Ça te permet d’avoir un peu plus de résultats parce que tu traites moins de choses et tu es plus focalisé. Donc t’as une sensation de mieux. Du coup Troisième pratique, mesurer. Tu essaies de rendre plus objective cette sensation de mieux. Et du coup, tu rajoutes quelques métriques très simples, comme par exemple combien d’éléments tu sors par mesure de temps et combien de temps un élément met entre l’entrée et la sortie de ton système. C’est déjà pas mal, tu vois. Donc là, on a les trois premières pratiques qui sont les trois pratiques opérationnelles. Et ensuite, tu as trois autres pratiques qui sont des pratiques dites managériales. Pour ce que ça veut dire encore, ça ne veut pas dire que c’est forcément les managers, mais Mais tu vas voir ce que c’est. La quatrième pratique, du coup, c’est rendre les règles du système ou du processus explicites. Et ça, c’est une pratique que j’ai souvent sous-estimée. C’est-à-dire que quand tu poses une question à un groupe de personnes en disant Est-ce que votre processus est clair ? Tout le monde va dire oui. Et puis quand tu vas les faire travailler individuellement pour dire Maintenant, décrit-moi le processus. C’est dans la subtilité que se joue finalement la nuance d’incompréhension que tu as entre les gens. Quand tu rends quelque chose d’explicite, au moins tout le monde est d’accord sur quand on prend une décision de telle manière. C’est comme ça qu’on l’apprend. Est-ce qu’on le prend par le haut, par le bas, de la fin vers le début, etc. Rendre explicite la chose parce qu’on lit la même chose. Et ça, le fait de rendre explicite les règles, c’est extraordinairement puissant, non seulement pour le quotidien, mais aussi pour l’onboarding, parce que moi je vois tellement de boîtes où l’onboarding est chaotique. Bah tu perds beaucoup d’argent. parce que la personne n’arrive pas en fait à rentrer dans l’équipe. Donc le fait de rendre les règles explicites c’est une manière aussi d’aborder.

Julien 29:11
– Ouais ou alors je prends la balle au bon, mais il y a des règles qui sont implicites, qui sont acceptées par effet de filtre avec les années par les personnes qui restent dans la boîte, mais qui n’ont jamais été rendues explicites. Et donc les personnes et donc il y a un mismatch, il y a ça colle pas quoi.

Olivier My 29:26
– Tout à fait.

Julien 29:26
– C’est-à-dire la personne me dit ah je peux pas venir travailler en tongue, mais moi c’est un logo parce que j’ai des mycoses aux pieds, j’en sais rien quoi. tout à fait moi je dois pouvoir venir travailler en tongue vous me l’avez pas dit quoi si un jour ça arrive je pense pas à toi non mais c’est des exemples mais mais mais mais la problématique elle est sérieuse au fond tout à fait rendre explicites les règles ça permet d’avoir les bonnes conversations après ça c’est extrêmement important c’est pour ça que j’appuie.

Olivier My 29:52
– Beaucoup dessus ce qui ne veut pas dire qu’il faut qu’elle soit exhaustive et j’appuie aussi dessus c’est quelles sont les règles fondamentales sur lesquelles il faut qu’on bien bien qu’on soit tous d’accord Typiquement, une phrase qu’on entend beaucoup en cambodge, c’est arrêtez de commencer, commencez à terminer. Ça, ça peut faire partie des règles explicites. Parce que quand tu as une règle comme ça, personne ne peut dire dans le futur, je ne sais pas quoi faire après. Ouais. Ok. Ouais. Donc rendre les règles explicites, c’est une manière de standardiser, même si j’aime pas ce terme-là, les règles que tu as mis dans la visualisation, les limites et les éléments de mesure. Tu redonnes du sens à ces trois premières pratiques. C’est pour ça qu’arriver en quatrième, c’est pas plus mal. Parce que ça te permet d’avoir l’expérience des trois et de dire ok on essaie de figer un instanté des règles qui nous correspondent. Cinquième, c’est comment est-ce que ces règles là, on s’assure qu’elles sont durables dans le temps. Et donc la cinquième pratique, c’est implémenter des boucles de feedback. Parce que c’est des boucles de feedback qui vont nous permettre de nous rappeler si effectivement la visualisation, les limites et les mesures sont bien adaptées à ce qu’on est en train de traiter maintenant. Pourquoi ? Parce que on n’est plus dans le monde industriel. On fait toujours la même chose, on essaie juste d’accélérer la production. On est dans du travail intellectuel créatif, où en anglais le knowledge work, travail de la connaissance, tu vois, qui est toujours un petit peu différent. Et donc tu veux avoir cette capacité de pouvoir t’adapter. Des fois ça va être plus gros, plus complexe, plus simple, etc. Donc c’est ça que tu veux réussir à adapter. Donc c’est les points de rencontre entre les gens pour se synchroniser. Et du coup la dernière pratique, c’est tu as un système, un instant t qui doit évoluer dans le temps. Et donc c’est améliorer collaborativement, évoluer expérimentalement en utilisant l’approche scientifique pour ce que ça veut dire encore une fois, mais ça veut dire que tu améliores les choses pas une personne qui arrive et qui dit maintenant vous allez faire ça, c’est ensemble qu’on y réfléchit parce que à plusieurs têtes souvent on arrive à avoir quelque chose qui est plus pertinent et on évolue expérimentalement c’est que véritablement on ancre une nouvelle pratique que lorsqu’on l’a expérimentée et qu’on a vu qu’elle était valable notamment avec les chiffres qui ont été mis avant en place exactement Qui aide en fait à exactement c’est pour ça qu’il y a une cohérence je trouve dans cet ordre là pour comprendre où est-ce qu’on va et on comprend aussi que il y a une sorte de profondeur différente c’est pour ça que la plupart des gens s’arrêtent à la première qui est simplement la visualisation du flux donc ils ont l’impression que c’est juste un tableau avec des post-it où on aime bien faire les processus et donc du coup on met des règles un peu ces deux là mais tu fais vraiment du camban où tu commences à avoir cette impression de maîtrise Que quand tu commences à mettre des limites et les chiffres quand même t’y aident. Donc il y a toute cette dimension là qui pour moi est fondamentale.

Julien 32:34
– Il y a, je trouve qu’il y a un truc très intéressant parce que tu disais que c’était tu gères du travail et pas des personnes. Ouais. Et donc en fait à partir du moment où tu gères du travail, tu vois que il y a des moments où le travail s’accumule et donc attend.

Olivier My 32:45
– Tout à fait.

Julien 32:46
– Et donc en fait l’une des approches ne serait pas forcément d’accélérer là où le travail est fait, mais plutôt réduire là où le travail attend. Oui, oui, il stagne quoi. Oui, en tout cas.

Olivier My 32:58
– Le point d’attention est là où le travail stagne. Parle-nous, intéressant.

Julien 33:01
– Oui, parle-nous un peu de cet aspect-là, c’est parce qu’en fait, c’est pas, c’est contre-intuitif, c’est-à-dire.

Olivier My 33:07
– En fait, il y a deux, il y a deux choses en tout cas qui me viennent à l’esprit. Moi, j’ai vu des entreprises, donc par exemple, IT, où ils avaient l’impression que justement, ça sortait pas assez vite, et du coup, ils se sont dit, il faut rajouter des développeurs. Tu vois, il y a une sorte de logique de c’est les développeurs qu’il faut rajouter si en fait il faut sortir quelque chose. Et il s’avérait en fait que le travail stagne pas au niveau du développement, mais au niveau du test qui était juste après. Ce qui fait que du coup le fait de rajouter des développeurs en fait ça ne change strictement rien, strictement rien à la sortie, c’est parce qu’en fait c’est la partie test qui ne sort plus des choses. En fait tu achètes une comment dire une activité supplémentaire qui en fait ne te fait que des coûts supplémentaires.

Julien 33:51
– C’est ça, parce qu’au final, le client il attend toujours autant.

Olivier My 33:54
– Exactement.

Julien 33:54
– C’est ça en fait.

Olivier My 33:55
– Exactement.

Julien 33:55
– Et c’est pour ça que la valeur pour le client elle est nulle.

Olivier My 33:58
– Tout à fait. Mais tes coûts ils augmentent. Exactement, et c’est pour ça que le fait de regarder de la fin vers le début a un gros intérêt. Arrêter de commencer, commencer à terminer. Et du coup, le deuxième sujet, quand justement on rentre dans cette vision de stock dans un processus, c’est ce qu’on met dans la théorie des contraintes. Et la théorie des contraintes, elle nous dit que dans un processus, il y a Toujours une étape de ce processus qui est la contrainte du système et donc qui a un impact direct sur les résultats du système. Donc dans ce cas-là, par exemple, on verrait que au niveau des tests, il y a finalement un bottleneck, donc un goulet d’étranglement, et du coup, il faudrait d’abord assujettir toute l’entrée à ce bottleneck pour s’assurer en fait qu’il est toujours maximisé, et ensuite travailler à sortir d’abord les éléments avant d’en entrer. Donc ça donne une dimension stratégique de la gestion de ton travail. Et là, on n’a pas parlé des gens. Ouais. C’est ça qui est intéressant et qui est pour moi un renversement assez important dans la manière de réfléchir, parce que dans la plupart des boîtes dans lesquelles je suis allé, c’est l’optimisation de la ressource avant tout. Dit autrement, est-ce que les gens sont chargés à cent pour cent ? C’est exactement pas ce qu’on veut faire quand on fait du candom.

Julien 35:08
– Ouais, c’est intéressant. Le taux d’occupation, on dit long, hein, en fait, sur sur le retard de qu’un projet va prendre. Donc, taux d’occupation, c’est si tes tes personnes sont complètes, enfin, pas Parle-nous du taux d’occupation, c’est intéressant.

Olivier My 35:20
– Je pense que la définition vient des mots que on utilise. Tu as les taux d’occupation, c’est à quel point une personne est occupée dans son temps. Et effectivement, ce qui est très difficile à matérialiser, c’est que on se dit il faut rentabiliser la personne. Et parce qu’il faut rentabiliser la personne, tu fais 100 % et t’as plein de gens qui se targuent des fois dire ah moi je suis à 120, 130, etc. Ce qui n’a aucun sens au départ, parce que du coup, dans le travail intellectuel créatif, grosso modo Et donc un bouquin que tu as lu de Monsieur Reinertsen, incroyable, nous le montre, incroyable au passage, imbattable, mais incroyable. T’as dit quoi ?

Julien 35:53
– Imbuvable.

Olivier My 35:54
– Imbuvable, imbattable. Mais effectivement, c’est très mathé. Il est complexe, quoi. C’est très mathé, mais il y a un intérêt parce que du coup, ça rend objectif les choses. Mais du coup, il y a une courbe qui nous montre, qui est intéressante, qui est la relation entre le pourcentage, donc le taux d’occupation d’une personne ou d’un système, et la longueur de la file d’attente. dit autrement en fait de tout ce qui va se stocker et et ce qu’il montre et d’ailleurs il y a un atelier que tu peux faire qui te recrée la courbe parce que moi j’aime bien ce genre de truc là parce qu’au-delà de croire une personne parce qu’elle a fait une courbe dans un bouquin c’est est-ce que tu peux le resimuler ouais le démontrer le démontrer assez facilement ouais c’est ça assez facilement c’est quand même une cinquantaine de lancers de dés mais mais ça ça te montre en fait que si tu charges à plus de soixante-dix pour cent grosso modo Tu ne peux plus gérer les imprévus.

Julien 36:46
– Ouais, exact.

Olivier My 36:46
– Et malheureusement, les imprévus, il y en a tout le temps. C’est ça. Et donc, en fait, ça explose. Donc ça, c’est un truc qui est extrêmement important à comprendre. Mais du coup, il faut vraiment avoir cette vision du travail intellectuel créatif et avoir la notion des imprévus à l’intérieur. Parce que quand tu veux juste rentabiliser les personnes, bah en fait, tu vas totalement les bloquer et tout va se stocker en fait en entrée.

Julien 37:06
– Moi, ça a été une révélation. Alors j’avais déjà lu le travail que tu dois connaître de Dominika DeGrandis, Making Work Visible.

Olivier My 37:17
– J’avais fait une conférence.

Julien 37:18
– Ah ouais ? Tu tu tu l’as vu à une conférence ? Non.

Olivier My 37:21
– J’en ai fait une conférence. Ah t’en as fait une conférence ? Ah ouais. Incroyable. Je vais. Oui.

Julien 37:25
– Elle m’a énormément inspiré cette femme.

Olivier My 37:27
– Ouais, bah j’ai pas eu l’honneur de la rencontrer. Mais quand j’ai vu le bouquin, bah j’en ai créé une conférence qui s’appelle La Chasse des voleurs de temps.

Julien 37:35
– Ouais.

Olivier My 37:36
– Parce que du coup c’était une manière pour moi d’amener on va dire du line du cambrant sans parler de line et de cambrant mais plutôt de le prendre sous l’angle de la gestion du temps exact et je trouve que c’est très pertinent ce qu’elle a ce qu’elle a amené et du coup il y a beaucoup de visualisation à l’intérieur ouais et donc justement là-dedans elle parle des de l’autoroute oui.

Julien 37:56
– Pour justement parler des files d’attente et le taux d’occupation je trouve c’est je trouve c’est une métaphore qu’on peut tous qu’on a tous ressenti c’est celle où en fait on est sur une autoroute et d’ailleurs c’est une image que tu utilises souvent ouais tout à fait mais en gros L’autoroute, si le taux d’occupation est à cent pour cent, ça avance plus. C’est-à-dire que ben toute la route est remplie de voitures. Et déjà même si on est à quatre-vingt-dix pour cent, ben en fait dès qu’il y a un renard qui passe devant une voiture deux kilomètres devant, ben en fait le premier il plante. Et après ça crée une sorte de dynamique particulière qui fait qu’il y a un bouchon qui se forme. Donc le premier il va peut-être pouvoir redémarrer, mais le gars tout derrière ça va lui prendre, je sais pas combien de temps. Et cette image-là, je la trouve vraiment.

Olivier My 38:38
– Il y a une phrase qu’elle dit, il me semble, parce que ça commence à dater pour moi, mais qui disait, en fait, c’est pas le taux d’occupation finalement qui compte, c’est la valeur délivrée. Et dans beaucoup d’entreprises, c’est assez intéressant de voir que ce qui compte, ce qui rassure les gens, c’est est-ce que les gens sont chargés à cent pour cent.

Julien 38:55
– Qui rassure le patron parce qu’il veut pas perdre de l’argent. Il dit, je paye ces personnes qui me coûtent une blinde.

Olivier My 38:59
– Exactement, ouais.

Julien 39:01
– Et donc en fait, je les vois à machine à café tranquille ou en train de lire un livre ou limite. Mais en fait, oui, mais c’est en fait c’est Techniquement, c’est sa marge de sécurité.

Olivier My 39:10
– Bah, il y a un peu de ça, ouais. Donc, mais c’est très émotionnel. C’est ça qui est intéressant, c’est-à-dire que derrière, tu peux avoir des gens qui délivrent bien. Est-ce que par rapport à leurs objectifs, ils délivrent bien dans la manière dont ils le font ? Oui, non. Mais si tu ne regardes pas les résultats, tu peux pas critiquer après la manière dont les gens font les choses, tu vois.

Julien 39:27
– C’est ça.

Olivier My 39:28
– Et aujourd’hui, il y a beaucoup d’entreprises, en tout cas que que j’ai pu côtoyer ou que j’entends de part des collègues. Qui par exemple se disent voilà l’objectif c’est de livrer à telle date donc du coup les gens livrent à la date mais ils acceptent que ce qu’ils livrent ne soit pas suffisamment de qualité parce que ce qui est important c’est de de livrer à la date et du coup tout ce qui n’est pas suffisamment de qualité revient plus tard mais soit ça a été déporté dans une autre équipe parce que du coup c’est le mode de fonctionnement qui est comme ça soit en fait c’est du coup invisible que les gens vont se rajouter derrière Donc en fait le projet n’est pas terminé en réalité.

Julien 40:05
– Il y a des bugs, il y a des trucs. Ça dépend, ça dépend le travail.

Olivier My 40:08
– C’est juste que bah c’est des vies budgétaires différentes, ce genre de trucs là. Mais la réalité du sujet, c’est est-ce que la valeur a été délivrée ? S’il y a encore des bugs sur certains sujets, encore une fois je parle des bloquants, des choses comme ça, parce que le bug zéro n’existe pas. Mais est-ce que la valeur principale a été délivrée ? Oui ou non ? Et en fait des fois c’est pas ça qui est qui est mesuré.

Julien 40:25
– C’est ce que je trouve dommage. Et qu’est-ce que tu dis ? Parce que moi, ce que je trouve le plus difficile à faire comprendre, c’est cette notion de limite. Ouais. C’est-à-dire faire comprendre en fait que tu vas faire plus de choses si t’en fais moins en même temps.

Olivier My 40:41
– Alors je vais le prendre dans un autre sens. Ouais.

Julien 40:42
– Vas-y, vas-y.

Olivier My 40:43
– C’est-à-dire que effectivement, qu’est-ce qui fait que c’est dur de limiter le travail, c’est que on a l’impression que plus on commence, plus on peut terminer vite. Et donc c’est souvent l’exemple que je donne. Enfin l’exemple c’est En tout cas, c’est la phrase que j’ai. Je dis voilà, ce qui justifie le fait que les limites n’auraient pas de sens, c’est si la phrase « Plus vite je commence, plus vite je termine » est vraie. Et en fait, cette phrase, elle n’a de réalité que sous trois conditions. La première, je ne fais qu’une seule chose. La deuxième, je suis seul à pouvoir faire cette chose-là. C’est-à-dire si j’ai des dépendances, c’est déjà un problème. Et trois, je ne suis jamais interrompu pendant que je suis en train de la faire. Et ce qui est intéressant, c’est qu’en entreprise, ça, ça n’arrive jamais. Ce qui fait que on prend énormément de décisions à commencer quelque chose sur un postulat qui, par principe, est faux. Donc déjà, c’est un premier aspect qui, quand on en parle avec donc les personnes que je forme, les personnes qui j’interagis, bah ça fait déjà un petit un petit éclair, tu vois, dans la pensée, de se dire, mais c’est vrai en fait, c’est un peu c’est un peu cool.

Julien 41:49
– On est biaisé, quoi.

Olivier My 41:50
– Et ensuite, il y a un atelier que je fais avec eux. qui leur permet aussi de leur montrer parce que ça c’est extrêmement contre intuitif de dire en fait tu pourrais terminer quelque chose plus tôt en le commençant plus tard que si tu l’avais commencé plus tôt et en fait c’est pas super intuitif ça ce qui aide à se dire que bah en fait tu pourrais limiter le travail en cours ça veut dire commencer quelque chose plus tard et le terminer plus tôt que si tu l’avais commencé plus tôt mais tu vois c’est ça c’est des choses où faut les expérimenter.

Julien 42:21
– Pour les sentir, hein.

Olivier My 42:22
– Ouais. C’est-à-dire que de toute façon, l’explication rationnelle.

Julien 42:25
– Elle fonctionne pas.

Olivier My 42:26
– C’est assez dur, parce que du coup, il y a quelque chose d’émotionnel très fort. C’est-à-dire que quand les gens ils commencent quelque chose, c’est pas juste pour t’emmerder toi ou etc. C’est parce que ils ont une volonté d’être productif, de faire plaisir, de faire plaisir, de tous ces trucs-là.

Julien 42:38
– De ne pas frustrer, de ne pas devoir se confronter ou non.

Olivier My 42:42
– Exactement. C’est juste que quand tu fais ça, tu réponds à une situation locale qui est ponctuelle. Parce que en disant oui à quelqu’un de nouveau, du coup, tu vas impacter tous ceux à qui tu as dit oui juste avant. Et du coup, si tu es dans une logique d’urgence permanente, bah en fait, tu impacts tout le monde à chaque fois. Et ça, c’est une difficulté. Donc, mettre en place des limites, c’est une manière de regagner en maîtrise, mais aussi de mieux satisfaire les clients à qui tu dis oui. Donc, c’est la difficulté, elle est là, c’est comment ce que tu changes un regard de juste local et ponctuel qui marche au demeurant sur le moment. Mais qui n’est pas pérenne dans le temps.

Julien 43:22
– Ouais, parce que c’est concrètement, c’est des gens qui souffrent, c’est cette charge, c’est des clients qui sont pas contents, c’est des offres perdues. Ouais, c’est assez catastrophique.

Olivier My 43:35
– Bah en fait, il y a souvent ce côté de si je dis non maintenant, je risque de perdre ce client-là. Mais les gens se rendent pas compte que parfois, en disant oui à ce client-là, ils risquent de perdre tous les autres. Parce que du coup, insatisfaction de ce qui est en cours, etc. Tu vois. et en même temps les clients vont tous avoir l’impression d’attendre et les personnes qui font ça se trouve vont partir en burnout parce que ils ont trop de choses à faire donc je suis un peu extrême mais c’est pas si étonnant en fait ouais de pas si loin de de ce que que je vois ce que les gens ressentent venons.

Julien 44:08
– Sur les urgences les urgences ouais parle-moi des urgences parce que dans le travail du je veux dire on peut quand on est sur du sur de la production on n’est pas sûr du travail du savoir obviously les urgences vont souvent venir des mêmes endroits elles sont c’est plus facile à mettre en place une chaîne de montage de mettre des stocks etc mais dans le travail du savoir quand on est interrompu c’est très difficile de savoir bon déjà quand par où ça va venir combien de temps ça va durer combien de temps ouais voilà combien de temps ça va prendre et donc ça fait que c’est très difficile de gérer typiquement un coup de téléphone ça peut complètement chambouler notre journée comme ça peut être rien et on raccroche c’est un gars qui essaie de nous vendre une assurance donc sans l’expérience ouais donc en gros comment tu voilà parle-nous des urgences et surtout sur le sujet du jour qui concerne tout le monde comment est-ce qu’on gère les urgences pour que on puisse pour que celle-ci ait le moins d’impact négatif sur le travail à rendre voilà en gros okay.

Olivier My 45:17
– Je vais prendre le sujet déjà pour se dire que le terme urgence est extrêmement trompeur. C’est-à-dire qu’aujourd’hui, quand on parle d’urgence, c’est plutôt une urgence importante. Pour ceux qui sont fans de la matrice d’Eisenhower, qui est très très pertinente intellectuellement en parlant, mais qui est incroyablement difficile à utiliser dans la réalité.

Julien 45:43
– Je parle de ça parce que je suis Je suis en train d’écrire un article sur le sujet.

Olivier My 45:46
– Ok, mais en tout cas, je pense qu’on est d’accord sur le sujet. Je trouve que c’est très beau intellectuellement parlant, mais c’est très difficile à matérialiser parce qu’on a toujours l’impression que c’est urgent, important. C’est très difficile de matérialiser quelque chose qui est urgent en disant que c’est pas important. Même si tu vois, j’ai des exemples de trucs comme ça, mais en fait, c’est dur à matérialiser dans la tête. Donc, le terme urgent est problématique. Ce qu’il faut avoir en tête, c’est que urgent, il y a une notion de temps derrière, pas forcément une notion de valeur qui est donc l’importance. Ok, donc déjà, je différencie. Il y a un aspect qui est important à avoir en tête, c’est, tu l’as évoqué au tout début, c’est pour ça c’est la direction dans laquelle je vais aller. C’est la notion de coût du délai. Le coût du délai, donc c’est combien ça me coûte de ne pas faire ce truc tout de suite. Et en réalité, dans le monde de la priorisation, c’est ça qui a le plus d’intérêt au départ. Au-delà de toutes les mécaniques théoriques qu’on peut avoir, c’est combien ça me coûte de ne pas faire ce truc-là tout de suite. Et donc si ça me coûte beaucoup, bah autant le faire maintenant. D’accord, c’est ça l’idée. Et au sens commun du terme, on nous décrit un certain nombre d’archétypes, de classes de services, mais on va enlever ce terme-là, donc de notions de coût du délai. Et il y en a deux en particulier que je trouve intéressantes. C’est celle qu’on a évoquée au tout début, une qu’on appelle l’expédite et l’autre qu’on appelle le standard. Et j’aime bien mettre un autre terme que urgent. Du coup, c’est pour ça que j’aime bien utiliser le terme expédite que je contextualise avec ça. L’expédite, si on devait faire un graphe, un graphe, du coup. coût du délai, donc vous imaginez que on a le délai qui est en abscisse, le coût qui est en ordonnée, d’accord ? Donc je sais pas dans quel sens je suis, mais et l’expédite, c’est ça brûle, donc c’est quelque chose qui me coûte très cher tout de suite. L’expédite, c’est si je ne le traite pas rapidement, c’est risque de mort du système.

Julien 47:34
– Ok.

Olivier My 47:34
– C’est ça l’expédite, c’est quelque chose qui brûle tellement fort que généralement tu en entends parler, même si tu veux pas en entendre parler.

Julien 47:40
– T’as un exemple ?

Olivier My 47:42
– C’est quoi c’est le serveur Amazon qui est online quoi par exemple Jeff Jeff Bezos commence à se dire oh purée là non mais c’est oui c’est ce genre de truc là c’est en fait qu’est-ce qui te fait perdre des milliers millions en fait d’euros toutes les secondes c’est con ça peut être aussi une virgule qui se déplace du mauvais côté et du coup les gens achètent achètent achètent achètent et plus ils achètent plus tu perds de l’argent tu vois des choses comme ça ou des incapacités que ton système a pour des personnes tu vois Et peuvent plus utiliser leur système, donc elles peuvent plus en fait gagner de l’argent ou servir leurs clients. Tu vois, ça c’est des trucs qui sont extrêmement importants pour une boîte. C’est ça en fait les expedite. Et du coup, une expedite, ça justifie une interruption. C’est ça en fait qu’il faut comprendre, c’est que quand tu gères des urgences, il y a la notion d’interruption derrière qu’il faut gérer, parce que une interruption ça a beaucoup plus de coûts qu’on pourrait le croire. Expedite, coût immédiat extrêmement fort et risque de mort du système. Donc interruption ok est nécessaire tout simplement parce que si tu t’interromps pas ça se trouve tu pourras pas faire le reste parce que ta boîte aura coulé d’accord c’est aussi simple que ça et du coup de l’autre côté donc le deuxième archétype c’est le standard le standard faut imaginer que c’est en gros 90 90% des tâches que l’on fait de manière générale c’est plus on prend de temps plus ça va nous coûter donc c’est pour ça qu’on essaie de les faire en moins de temps possible on fait notre mieux c’est ça le standard du coup Quand tu as une personne qui vient, qui te dit en fait c’est une urgence. La question qui se pose c’est est-ce que c’est une standard, est-ce que c’est une expedite qui mérite donc maintenant tu t’interromps ou est-ce que c’est potentiellement une standard de haute priorité. Et du coup la nuance entre les deux c’est que si c’est une expedite, tu t’interromps.

Julien 49:27
– Donc tu peux pas le planifier.

Olivier My 49:29
– Alors tu peux, façon que soit l’une ou l’autre ça se trouve tu peux pas le planifier.

Julien 49:32
– Ok.

Olivier My 49:33
– Mais c’est plus comment tu prends une décision par rapport à ça. La première, expédite.

Julien 49:37
– Tu lâches tout.

Olivier My 49:38
– Tu lâches tout, mais ça veut dire, parce que ça les gens oublient, tu lâches tout, tu acceptes que tout le reste de ce qui est en cours coûte plus cher.

Julien 49:47
– Oui.

Olivier My 49:47
– Parce que ça veut dire que tout le reste, tu n’y touches plus. Ouais, c’est ça. Ok.

Julien 49:50
– Ça avance plus quoi.

Olivier My 49:51
– C’est pour ça que quand je te disais la gestion des urgences, il y a quelque chose de très ponctuel. Tu réponds à un truc ponctuellement, tu satisfais quelqu’un ponctuellement, mais d’une manière long terme ou moyen terme, en fait, tu impacts tout le reste.

Julien 50:04
– Parce que en fait ce qui était planifié Michel vient il me dit Michel il m’envoie cinq mails parce qu’il a perçu sa facture machin etc et puis il met urgent dans tous les titres de mails donc admettons mon collaborateur il arrête le travail qu’il faisait pour Jean il répond à Michel il voit les autres emails il dévie etc le travail de Jean qui devait être fait n’est pas fait Jean le lendemain dit écoute il est où mon dossier donc t’as t’as un peu ce truc vicieux.

Olivier My 50:34
– Exactement.

Julien 50:34
– L’urgence s’est générée parce qu’il n’a pas été fait, quoi. Potentiellement.

Olivier My 50:37
– Mais c’est exactement ça. Ou qui a crié plus fort à l’instant T. C’est pour ça que premier cas expédite. L’interruption est ok parce que l’investissement sur ce truc-là en vaut la peine, en vaut le coup. Ouais, ouais.

Julien 50:49
– Ouais.

Olivier My 50:49
– Standard de haute priorité. Quand on est dans la logique, j’arrête de commencer, je commence à terminer. Ça veut dire que c’est la prochaine chose que je vais prendre. Mais ça veut dire que je vais d’abord terminer ce que je suis en train de faire. Donc je vais d’abord servir la personne à qui j’ai dit oui juste avant, et ensuite c’est le premier truc que je prendrai. Ce qui veut dire que tant que je n’ai pas commencé quelque chose, je peux changer l’ordre. Donc il y a plein de choses qui peuvent arriver, tu vois, entre temps. Et donc la priorisation peut se refaire. Mais est-ce que j’ai une nécessité de m’interrompre ? C’est rarement le cas. Et pour moi c’est sur ça qu’il faut vraiment travailler parce que du coup, ce dont on se rend pas compte, c’est que quand on s’interrompt, ça, il y a des exemples justement dans Making Work Visible, de dire qu’il y a trois types d’interruptions. tu as l’interruption qui est qui est courte et qui est liée à ton sujet l’interruption qui est longue et qui est liée à ton sujet et puis l’interruption qui est longue et qui est pas liée à ton sujet du coup plus l’interruption est longue et moins elle est liée à ton sujet plus c’est long pour te remettre dans le sujet aussi donc ce coût supplémentaire en fait que tu as c’est aussi un problème bien sûr et d’ailleurs par rapport à ça donc j’avais vu un truc y a pas longtemps à ce sujet Ce qui ne veut pas dire qu’il faut prendre toutes les speedites encore une fois, mais c’est pour limiter le coût de la reprise. C’est que si tu dois t’interrompre véritablement sur un sujet, une bonne pratique, c’est de noter là où tu en es dans le sujet sur lequel tu es et la prochaine action que tu voulais faire. Comme ça, en fait, au moins quand tu reviens.

Julien 52:20
– C’est plus rapide.

Olivier My 52:20
– C’est plus rapide en fait pour te remettre en mouvement. Et ça.

Julien 52:23
– Je trouve que c’est un truc qui est un bon petit alpin sur le bureau. Exactement.

Olivier My 52:27
– Ouais, exactement. Ouais. Mais pour le coup, voilà. Pour moi, la notion d’urgence, donc d’expédite, en termes de vocabulaire, c’est ça qui change. Interruption, ok, ou c’est simplement la prochaine chose que je fais. Ce qui fait que quand tu réussis à organiser en fait ce qui arrive et que tu ne prévois pas déjà de cette manière-là, c’est beaucoup plus facile de prendre une décision de manière plus sereine.

Julien 52:49
– Mais il y a un travail en amont qui doit être fait aussi parce que là, tu parlais de standard, HP, haute priorité. J’imagine il y a du moyen de priorité. Après, t’as une sorte de triage qui est fait.

Olivier My 52:57
– Généralement, tu le fais en amont.

Julien 53:00
– Ok, donc tu le fais en amont. Dans le standard, tu vas avoir une sorte de de de priorisation qui est établie.

Olivier My 53:06
– Standard, c’est 90 90 % de des trucs que t’as à faire. Donc effectivement, t’es obligé d’avoir un ordre de base. C’est juste que dans la logique en amont, vu qu’on veut terminer avant de commencer, tu veux retarder le démarrage de quelque chose au maximum parce que ça se trouve, il y a autre chose qui sera plus prioritaire qui va arriver. Donc autant que tu ne l’aies pas commencé.

Julien 53:24
– Et quand ça rentre.

Olivier My 53:25
– Tu commences à investir des ressources dessus donc le coût il augmente donc tu veux et tu veux le terminer délivrer la valeur quoi c’est ça parce que ce qu’il faut comprendre c’est que tant que tu es en train d’avoir un travail qui est en cours il te coûte imagine une voiture tant qu’elle est en train de d’avoir ses roues ses vitres ses trucs la personne elle achète pas tu vois en tout cas elle peut pas être vendue mais il y a des ressources qui ont été utilisées et ressources sont utilisées donc c’est pour ça qu’on veut aller au bout le plus rapidement possible c’est.

Julien 53:52
– Pour ça qu’on retarde le démarrage on retarde le démarrage pour.

Olivier My 53:55
– Terminer en fait quelque chose qui nous rapportera de la valeur.

Julien 53:59
– Et donc là aussi pareil sur les expedites et les standards, il y a quand même parce que là on est on est d’accord on est sur des catégories mais on doit quand même se poser une fois autour de la table et se dire bon qu’est-ce qu’une expedite ?

Olivier My 54:12
– Tout à fait.

Julien 54:12
– Parce que ça change en fonction de peut-être que gens ils pensent qu’une expedite c’est ça et le patron il écoute comme toi genre si le client il n’a pas sa facture pour sa déclaration c’est pas la fin du monde quoi.

Olivier My 54:24
– Je suis tout à fait d’accord avec toi.

Julien 54:25
– Donc il y a quand même cette notion de se poser et de définir qu’est-ce qui a le pouvoir de nous faire tout lâcher pour traiter ce truc, quoi.

Olivier My 54:35
– Tout à fait, parce que du coup il y a quand même une dimension très émotionnelle au départ. Ça veut dire que par exemple tu travailles en équipe support, par exemple, où tu as directement les utilisateurs qui te gueulent dessus, etc. Pour toi c’est une expédite, parce que c’est ta survie, c’est ta santé mentale, tu vois, que tu veux gérer. Mais est-ce que pour ton système, pour ta boîte, c’est quelque chose qui est une expedite ? Et la grosse difficulté, c’est souvent ça. Comment est-ce qu’on passe d’une vision très locale, indépendante du reste, à une vision plus globale d’entreprise ? Et c’est d’autant plus dur quand tu as des entreprises qui sont silotées. Quand elles sont silotées, elles ne regardent que chez elles.

Julien 55:11
– Elles tirent la couverture.

Olivier My 55:13
– Donc c’est une expedite pour ce groupe-là.

Julien 55:15
– Mais c’est le marketing pour le soutien.

Olivier My 55:18
– Pour moi, en fait, effectivement, avoir cette conversation, c’est important, mais ça ne suffira jamais en une fois. Parce que du coup, il y aura toujours des cas spéciaux, etc. Donc, pour moi, c’est souvent de faire un exercice déjà, de prendre un ensemble d’exemples, de dire ça, ça a été amené comme étant une expedite, ça, ça a été amené comme étant une expedite. Est-ce qu’au bout maintenant qu’on l’a fait, on considère que c’est bien un exemple d’expedite ? C’est souvent l’expérience qui nous permet de de vraiment valider, si tu veux, une typologie. Et c’est exactement ce que j’ai fait dans une équipe dernièrement, une équipe qui gère du support d’une certaine manière qui d’ailleurs se faisait interrompre régulièrement par des gens qui venaient dans leur bureau et du coup qui leur amenaient souvent des expédites du coup c’est urgent et donc du coup bah quand à la personne à côté c’est dur donc tu t’interromps tu fais ces trucs là surtout si cette personne t’a aidé deux semaines avant si elle t’a aidé effectivement si elle t’a aidé ou si elle peut potentiellement t’aider exactement et en fait ce que on a décidé de faire ensemble c’est voilà pendant deux semaines vous notez vous loguez toutes ces personnes là Donc c’était qui, c’est quoi la demande et c’est quoi le, on va dire le la couleur de la demande qui vous font. Est-ce qu’ils viennent en disant que c’est une expedite ou une standard, donc pas forcément avec cette terminologie, mais et et ensuite vous après avoir fait le truc, vous déterminez ce que c’était censé être comme demande. Et donc en deux semaines ils avaient déjà une cinquantaine de de logs, tu vois. Et en fait dans leur cas Encore une fois, je dis pas que c’est une généralité, mais du coup, ça a été quelque chose qui était concret. 100% des expedites étaient des standards.

Julien 56:56
– Ok.

Olivier My 56:57
– Donc c’est s’il y a bien quelque chose qu’on apprend en faisant ça, c’est qu’il y a bien moins d’expedites qu’on pourrait le croire, qui sont souvent en fait des standards de haute priorité potentiellement.

Julien 57:07
– Mais qui peuvent attendre la fin de la tâche en cours.

Olivier My 57:09
– Qui peuvent attendre, qui peuvent attendre une tâche en cours ou plus. C’est ça en fait qui est qui est important de comprendre. Une personne vient avec son référentiel à elle, et souvent elle ne voit pas l’impact que ça va avoir sur le travail de l’équipe qu’elle va impacter et donc du coup c’est un travail de l’équipe d’avoir la conversation et de jauger d’évaluer justement encore une fois le travail dans son ensemble et en fait ce qui est vachement intéressant je trouve dans l’exercice c’est que beaucoup de gens sont prêts à entendre ok j’entends ton truc laisse-moi terminer ça et ensuite je ferai ton truc à toi là déjà tu limites l’interruption et tu augmentes les chances de pouvoir au moins terminer ce que tu es en train de faire et au pire tu le traites en standard de haute priorité ça pour moi c’est le minimum à essayer de faire déjà le serait-ce que poser la question de savoir est-ce que là est-ce que tu peux me laisser terminer ce truc là et faire ça souvent et j’aimerais te dire oui tu vois que c’est pas une expédite si c’est pas le cas tu vas aussi le sentir ouais la personne ouais tu tu vas sentir bah si tu fais pas ça voilà ce qui va arriver et voilà ce qui va arriver et voilà ce qui va arriver et puis bon ok donc du coup je prends ça vaut le coup pour le coup de Donc pour moi c’est c’est ça retarder le démarrage maximum.

Julien 58:18
– Super intéressant cette partie là. Mais c’est vrai que c’est une notion d’urgence d’importance c’est des termes valises qui doivent être. J’avais discuté avec Thomas Guillo Guillo sur un de mes podcasts qui avait aussi qui était aussi coach agiliste tout ça et puis il disait ouais ça doit être discuté c’est lui ça le ça le Ça le choquait de voir à quel point la discussion de qu’est-ce qui a le pouvoir de stopper notre travail n’avait jamais n’est jamais sur sur la table et en fait on est un petit peu à la merci de nos de notre rumeur du moment de notre est-ce que cette personne elle est chouette pas chouette est-ce qu’elle m’a aidé pas aidé et en fait on est tout le temps dans du l’intangible quoi il y a pas il y a pas d’objectivité on est tout le temps aujourd’hui je me sens bien je suis prêt je suis j’ai bien mangé j’ai bien dormi je suis confiant je veux lui dire Pas maintenant. Là, mes gamins, ils m’ont mis, ils m’ont mis dans le dur. J’ai mal dormi. Ok, tu vois. Enfin, je trouve c’est. Elle est là, hein. C’est, c’est un peu l’organisation doit mouiller quoi.

Olivier My 59:19
– Je suis d’accord avec toi. Il y a, il y a une notion effectivement très humaine et émotionnelle. Soit je mets le terme émotionnel derrière, qui fait que t’as passé une mauvaise journée. Effectivement, t’as tes enfants qui t’ont mis la misère la veille et tout. Tu veux pas rentrer dans ce moment inconfortable d’avoir une conversation difficile avec les gens. Tu vois. Quand tu dis ok, donne-moi ton truc, etc. Tu vois, le problème de ça, c’est que du coup, c’est quelque chose qui va impacter à moyen terme et long terme. C’est quelque chose qui n’est pas forcément tenable, même s’il y a beaucoup de gens en fait qui le font. Et derrière, en fait, il y a une impression d’être victime du système. Tu n’as pas la maîtrise de la chose. Alors qu’en fait, juste avoir une conversation avec les gens, c’est pas mal à toi de pouvoir décider quand est-ce que tu le fais. C’est beaucoup plus libérateur et c’est beaucoup plus épanouissant de faire ça, même si autour de toi, c’est le bordel. tu vois parce que du coup tu peux pas maîtriser le bordel autour de toi par contre tu peux maîtriser ce qui rentre ce qui sort et augmenter les chances que tu sois fiable dans ce que tu vas durer parce que typiquement ça c’est un travail qui est extrêmement important c’est dire non en fait à un client c’est bien mais sous conditions si tu lui dis juste non c’est un petit peu je te ferme la porte et un petit peu je m’en fous de toi alors qu’en réalité si tu lui dis non je le fais juste après ce truc là déjà tu t’offres une opportunité d’avoir une conversation et puis que la personne comprenne que ben voilà c’est si tu tu fais ça pour une autre personne c’est à dire que tu feras ça pour elle aussi après mais derrière ça un truc qui est assez rarement fait et que je trouve être problématique c’est comment est-ce que je rends visible le travail que je suis en train de faire maintenant aux gens qui arrivent parce que c’est intangible bien sûr tu vois si c’était tangible les gens le verraient tu vois tous les bouquins que tu es en train de de relier etc et tu en demandes un autre en passant tu vois moi j’ai une anecdote quand j’étais salarié j’avais mon mon CEO j’étais assez proche de lui qui venait toujours comme.

Julien 1:01:05
– La plupart des CEO avec plein d’idées incroyables et en plus c’était très convaincant comme beaucoup de CEO tu vois genre en plus c’est le gars qui te paye donc bon voilà puis assez rapidement j’ai vu la dynamique et j’ai j’ai j’ai vraiment listé tous les projets en cours que j’avais qui me donnaient et sur lesquels je bossais chaque fois qu’il venait je lui quand j’étais full taux d’occupation de toute façon 100% à l’époque j’étais je connaissais pas le concept non quand même pas quand même pas mais élevé et je lui disais ok excellente idée qu’est-ce que vous voulez que j’enlève Qu’est-ce que voilà, qu’est-ce que j’enlève dans, qu’est-ce que je mets sur pause, c’était ça le terme, qu’est-ce que je mets sur pause pour faire passer ça avant quoi. Ah ouais.

Olivier My 1:01:43
– Il y a pas mal, il y a pas mal.

Julien 1:01:44
– Parce que ben ouais, il avait pas en tête tout ce que j’avais en tête, enfin tout ce que j’avais dans mon assiette quoi.

Olivier My 1:01:48
– Mais en fait c’est soit un système de troc. Qu’est-ce que je fais, qu’est-ce que je ne fais plus etc.

Julien 1:01:52
– C’est ce que je faisais quoi.

Olivier My 1:01:53
– Mais toi tu effectivement tu mettais en pause.

Julien 1:01:55
– Mais c’est pas c’est pas sain, c’est juste moi j’essaie de me de gérer localement quoi.

Olivier My 1:02:00
– C’est déjà pas mal, ça veut dire déjà que tu mets un frein à l’automatisme de dire oui.

Julien 1:02:04
– Ouais.

Olivier My 1:02:05
– Et au moins à ce moment-là, t’as une conversation. Non, parce que du coup, sinon, en fait, la personne ne se rend pas compte de l’impact qu’elle a sur toi quand elle fait ça.

Julien 1:02:12
– Ouais, puis en fait, elle dessert ses intérêts.

Olivier My 1:02:15
– Tout à fait.

Julien 1:02:15
– Parce qu’elle pense que ce sera fait.

Olivier My 1:02:17
– Mais elle dessert ses intérêts moyen long terme. C’est parce que sur le moment, son idée a l’air de géniale.

Julien 1:02:21
– C’est ça. C’est ça qui est difficile.

Olivier My 1:02:23
– Mais tu vois, encore une fois, c’est intéressant que tu tu tu m’aies rappelé cette référence-là dans le bouquin de Dominika Dzundzis.

Julien 1:02:29
– Encore une fois.

Olivier My 1:02:30
– Au tout départ, elle parle justement donc d’un article. qui explique le pouvoir que l’on a en fait quand on va demander quelque chose à quelqu’un. C’est-à-dire qu’on sait à quel point c’est dur de dire non de manière générale. Tu vois avec avec les gens qu’on apprécie ou même les gens qu’on n’apprécie pas, mais juste parce qu’on veut être au service d’eux. Donc du coup, c’est aussi une responsabilité que l’on a en tant que demandeur.

Julien 1:02:54
– En tant que demandeur.

Olivier My 1:02:55
– Et je trouve que c’est intéressant aussi de se dire ça. Et donc quand tu commences à poser la question aux personnes, dire voilà, si je fais ça Ça veut dire que j’arrête quoi derrière ? Tu reresponsabilises aussi la personne vis-à-vis de la collaboration que vous avez et du du résultat que tu dois fournir. Et ça, je trouve que c’est important parce que sinon, en fait, tu n’es plus dans une relation de partenariat. Tu es vraiment en fait dans une relation de client-fournisseur. Moi, je te dis, toi, tu te débrouilles. Et dans le monde intellectuel créatif, c’est beaucoup plus dur d’avoir un mode de fonctionnement comme ça.

Julien 1:03:25
– Bien sûr. Mais c’est un excellent point que je mentionnais parce que justement, Dominique. Dominika de Grandis, elle avait ce bouquin, puis après elle a aussi fait une formation en ligne que j’ai suivie. Puis elle parle de ça. Elle dit justement, elle dit en tant que demandeur, elle dit déjà en tant que, comme tu dis, en tant qu’ami, en tant que simple humain, on est connecté, enfin on est dans la tête, enfin dans nos têtes, le câble, le câblage, notre câblage à nous. Des scientifiques l’ont mesuré. Alors j’ai plus les études de ça, mais en gros quand tu dis oui, il y a des choses chouettes qui se passent. Quand tu dis non, il y a rien qui se passe. Ok dans dans la tête voilà dans la tête tu sais genre en termes des hormones des trucs des machins ça c’est les neurosciences donc en fait déjà là on est câblé à dire oui tu vois après évidemment c’est sur une population t’as des t’as des cas bien sûr voilà t’as des exceptions c’est une étude quoi et elle disait imaginez maintenant vous êtes le patron la personne elle dépend du salaire que vous lui donnez et donc en fait vous venez avec une demande combien de chances Combien de chances il y a à ce que la personne vous dise non quoi ? Pas maintenant. C’est minime quoi.

Olivier My 1:04:33
– C’est dur ouais.

Julien 1:04:34
– C’est très très dur. Alors que toi, ce que t’as besoin de savoir, en tout cas moi je trouve en tant que patron, c’est quand je donne une tâche, est-ce qu’elle sera faite en temps et en heure, dans la bonne qualité.

Olivier My 1:04:44
– Ouais.

Julien 1:04:45
– C’est ça que j’ai besoin de savoir. Et je trouve le piège, c’est de se dire, je donne, je donne, je donne, je perds ma marge de manœuvre parce que finalement tout le temps où j’ai l’impression que le travail sera fait mais n’est pas fait. Et finalement ne peut pas être fait. Tout d’un coup, ça m’expose à la gueule. Deux semaines avant la deadline, je quoi ? Il y a rien qui a été fait là-dessus, machin. Et puis maintenant, je peux plus me retourner. Et c’est ça qui est dur. Et donc, ça rejoint ce que tu disais en tant que demandeur. Il faut aussi. Donc, c’est quoi les phrases types du demandeur pour faire prendre conscience à la personne qu’elle peut dire non ?

Olivier My 1:05:21
– Ouais, souvent c’est ça.

Julien 1:05:22
– Ça charge de travail. C’est quoi ? Est-ce que tu peux vraiment faire ça ? T’as de la place cette semaine, t’as du temps. Exactement.

Olivier My 1:05:28
– En fait, c’est comment est-ce que tu autorises la personne à te dire non quand tu amènes ton sujet. Mais ça veut dire que tu as déjà conscience que potentiellement.

Julien 1:05:35
– Bien sûr.

Olivier My 1:05:36
– Elle va avoir une difficulté à te dire non. Mais c’est dire ok, ce truc-là, je te l’amène. C’est pas si urgent que ça, tu vois. Mais par contre, si tu me le fais dans quatre jours, ça va être compliqué. Tu vois. Il faut aussi avoir une notion de toi, ce dont tu as besoin. Et pourquoi ça, c’est aussi biaisé par rapport aux expériences des gens. c’est que t’as plein de gens en fait qui n’ont pas suffisamment confiance aussi dans les gens qui vont faire et du coup ils vont te donner un planning qui n’est pas le vrai planning mais qui est toujours avec une marge mais en fait tout est biaisé de cette manière là c’est pour ça que ce qu’on cherche à faire quand on fait du command typiquement c’est qu’on essaye d’avoir des métriques qui sont réelles et des métriques basées sur du délai pas de la charge mais du coup ça nous permet de nous dire ok en fait nous quand on prend une demande Le max de temps qu’on est mis à faire une demande de ce genre-là, c’est temps de temps. Ce qui fait que tu peux en fait donner une information qui est décorrelée de est-ce que j’aime ta tête ou pas, qui est voilà les données en fait de notre système. Ce qui fait que tu peux avoir une conversation si tu veux objective pour le coup sur le sujet, et la personne peut te dire est-ce que c’est acceptable ou pas acceptable, tu vois. Et ça, ça change tout le fait d’avoir des chiffres qui ne sont pas justement pour flicer les gens, mais pour avoir une maîtrise du système. Et pour moi, ça change tout en termes de regard.

Julien 1:06:49
– Pour les auditeurs qui sont toujours avec nous, déjà merci. Et est-ce que tu pourrais leur expliquer, c’est-à-dire deux choses intéressantes : charge et délais.

Olivier My 1:06:58
– Ouais.

Julien 1:06:58
– Alors on a déjà parlé des délais, mais parlons de planifi l’illusion de la planification par la charge. Ça c’est un terme, je pense que la plupart des gens, si on le détaille pas, ils vont ils vont pas forcément tilté, mais ça m’intéresserait de t’entendre sur ce sujet.

Olivier My 1:07:12
– Alors je vais reprendre du coup la métaphore de l’autoroute, parce qu’on en a parlé tout à l’heure, et c’est la meilleure manière pour moi de D’expliquer en quoi il y a une grosse différence. Tu as un premier cas où tu as une autoroute qui est plutôt fluide, peu de voitures à l’intérieur. La question qui se pose c’est quel est le facteur qui te garantit ou en tout cas quel est le facteur sur lequel tu peux jouer pour arriver plus ou moins vite à ta destination. Autoroute fluide, c’est ta vitesse qui va faire la différence, d’accord. Donc c’est bien ta charge et ton activité à toi. Ok donc l’achat c’est c’est l’action que toi tu vas mettre le temps que tu vas passer à faire quelque chose c’est les ressources que tu vas utiliser c’est toi c’est ton temps à toi ok donc dans une autoroute fluide c’est la vitesse que tu vas mettre plus tu vas vite plus tu vas arriver là bas du coup ça ça c’est bien rentré dans les cas que je te racontais t’as que ta voiture tu peux avancer t’es seul t’as pas d’interruption etc tu as un autre cas autoroute embouteillée ce n’est pas la vitesse qui va te permettre de savoir ou qui a en fait Le plus de prise sur quand tu vas arriver, c’est le temps d’attente.

Julien 1:08:22
– Donc le délai.

Olivier My 1:08:23
– Donc le délai, mais au-delà de ça, en fait, le délai te donne une manière de pouvoir planifier plus facilement. Mais le fait de piloter à la charge, de dire en fait toujours aux gens, ok, c’est combien de temps que tu vas prendre, etc. Dans le monde de l’entreprise qui ne sont pas optimisés ou qui n’ont pas en fait une vue, on va dire, de fluidification de flux, ce qu’il faut savoir, c’est que et dans le monde intellectuel créatif, je le précise. Il faut savoir en fait que les temps d’attente peuvent monter entre 80 à 95 % du temps. C’est à dire que si tu regardes la charge, tu n’auras planifié que 5 % de ce qui a vraiment un impact sur le temps.

Julien 1:08:58
– Donc concrètement, c’est à dire si je dois rendre un devis et que le devis me prend une heure, le truc il va quand même attendre neuf heures.

Olivier My 1:09:09
– Oui, parce que qu’est-ce qui va se passer ? Ça se trouve en fait ce devis, toi tu dois juste écrire un truc, mais avant de l’envoyer Il faut qu’ils soient validés par telle personne, qui ça se trouve est déjà en meeting, en train de faire un truc. Tu perds trois quatre heures. Puis en fait, l’autre personne ah ben elle est en congé, mais du coup il faut l’attendre. Bla bla bla bla bla en fait. Et c’est un exemple parmi d’autres. Ce qu’il faut comprendre c’est ça, c’est que du coup en fait travailler sur les temps d’attente avant tout, c’est ce qui permet d’optimiser le flux, donc d’aller plus vite dans le delivery. Mais dans la planification, ce que l’on veut c’est le délai parce que le délai prend à la fois en compte la charge, le temps que véritablement tu prends sur quelque chose. et tous les problèmes de ton processus à l’intérieur, ce qui fait que tu réponds aussi d’une manière beaucoup plus directe à la question fondamentale que les clients vont te poser. En même temps.

Julien 1:09:51
– Ça me prend.

Olivier My 1:09:52
– Ou quand est-ce que je le aurai ?

Julien 1:09:53
– Ouais, c’est ça.

Olivier My 1:09:54
– Tu vois ?

Julien 1:09:54
– Ouais, ouais.

Olivier My 1:09:54
– Au moins, tu peux y répondre directement. Et pour moi, c’est ça en fait l’illusion, si tu veux, de la charge dans souvent les entreprises qui sont suffisamment grosses pour avoir tous ces problèmes-là. C’est-à-dire.

Julien 1:10:05
– Ouais, et c’est le c’est le cas de tu tu tu te dépêches de faire un truc et puis après Ça traîne, quoi.

Olivier My 1:10:13
– Ouais, tout à fait.

Julien 1:10:14
– C’est vraiment ce qu’on disait un peu avec le goulet d’étranglement. Ou t’es rapide, le développeur t’engage un développeur. Exactement. Donc ils envoient des fonctionnalités, des fonctionnalités où développent des produits, mais derrière le test, la pauvre Mireille, elle est toujours seule. En mode, il faut que je teste tous les smartphones qui sortent ou j’en sers un trop quoi.

Olivier My 1:10:29
– Exactement. C’est pour ça que parfois on préfère ne pas commencer un truc si on n’a pas la conviction déjà que ça peut aller au bout. Parce qu’on va préférer plutôt aller regarder justement. que l’on peut faire pour débloquer avant de commencer un nouveau truc. C’est en fait c’est toute cette logique là de regarder par la fin, start finishing en fait qui fait toute la différence en termes de productivité.

Julien 1:10:51
– Ce podcast, moi, il a avant que je le démarre, il a attendu deux ans quoi.

Olivier My 1:10:55
– Parce que ?

Julien 1:10:56
– Bah parce que en fait j’avais j’avais migré mon site avant, j’avais d’autres trucs avant, j’avais d’autres trucs avant, tu vois. Et je me suis dit en fait oui j’aurais bien voulu démarrer, mais je savais que ça ça me mettrait dans le dur quoi. Donc je me suis dit bon.

Olivier My 1:11:09
– T’as terminé d’autres choses avant.

Julien 1:11:10
– Ouais. qui était plus important sur mon écosystème à l’époque et mais j’avais j’avais la chance parce que je trouve que voilà la chance est importante j’ai rencontré les bonnes personnes ou les bons livres où j’en sais rien trop qui m’ont amené là dessus et qui m’ont fait comprendre que voilà commencer plus de choses en même temps ne me garantit pas dans forcément de finir c’est même l’inverse mais c’est pas intuitif c’est ça c’est pas intuitif c’est difficile ouais et moi la question que j’ai maintenant c’est pour les personnes qui admettons Le dirigeant, comme beaucoup de dirigeants, beaucoup dans la réactivité, beaucoup dans les urgences, beaucoup dans être là, être indispensable au bon fonctionnement, mais pas assez là pour développer ce genre de flux. Il écoute ce podcast en allant au boulot. Puis il dit purée, en fait, j’ai pas de visibilité sur mes projets. Tout le monde se plaint. Je travaille le soir, je travaille le week-end. Qu’est-ce qu’il pourrait faire ? Concrètement, lui seul. Lui seul pour l’instant, sans faire appel à nos services, à tes services. Voilà, lui seul pour essayer déjà de. Parce que j’ai l’impression que gérer les urgences sans avoir un flux, c’est compliqué, quoi.

Olivier My 1:12:24
– C’est compliqué et en même temps, en fait, tu peux avoir un flux qui est très simple, puisque en fait la plupart des gens font. En fait, le flux le plus simple, c’est un flux générique de tâches qui est le affaire en cours terminée. Parce que après, on va rendre ce flux plus précis avec des actions à l’intérieur. Mais ça, pour moi, c’est pas le plus important dans un dans un premier temps par rapport à la situation que tu décris. Un dirigeant ou pas un dirigeant d’ailleurs, mais partons sur un dirigeant qui voilà, il sent que c’est un peu compliqué, des urgences partout et je suis un peu perdu. Première chose, c’est de matérialiser sur post-it parce que c’est marrant de le faire au début. Tu vois, tu fais sur un mur ou un truc. C’est quoi tous les trucs aujourd’hui qui sont en cours ? De se rappeler de c’est quoi ses objectifs, parce qu’en fait faire du travail sans savoir pourquoi est-ce qu’on le fait, c’est problématique.

Julien 1:13:12
– C’est clair.

Olivier My 1:13:13
– Non mais ça paraît con, mais en fait il y a tellement de gens quand je leur demande, ok mais tout ça ça sert quoi comme objectif, des fois ils savent pas me répondre parce que des fois on leur a pas dit.

Julien 1:13:21
– Ouais ouais c’est ça. Ouais ou alors tu t’as perdu un peu de vue ton objectif, tu l’as atteint il y a deux ans, tu t’es pas forcément posé la question.

Olivier My 1:13:29
– Exactement. Donc le travail en cours, les objectifs. Déjà, quand tu fais ce travail-là et que tu as matérialisé tous les en cours avec tes objectifs, probablement qu’il y a des choses déjà que tu peux baisser dans la priorité. Tu vois déjà ce qui reste, et ça, tu le mets dans un tableau, peut-être simple, affaires en cours terminées, parce qu’il y a des choses que tu avais en tête, des choses qui sont en cours, des choses qui sont déjà terminées ou potentiellement terminées. Juste de faire ça, ça peut te clarifier l’esprit. Maintenant, si tu veux rentrer un peu plus dans les détails et avoir une vision légèrement plus précise, tu fais pas un tableau à trois colonnes, affaires en cours terminées. tu fais un tableau à cinq colonnes cinq colonnes avec à faire la dernière terminée et en fait c’est l’en cours qu’on va diviser en trois parce qu’il y a toujours dans n’importe quel process en tout cas aujourd’hui j’ai pas vu un process qui ne marchait pas comme ça qui a en fait à minima ces trois étapes là que sont une étape de préparation du travail ça peut être de l’analyse ça peut être de la conception c’est récupérer les données c’est ça mais c’est de la préparation du travail ensuite tu as une deuxième étape qui est une étape de réalisation du travail c’est pas du développement de la production d’autres choses tu fais le travail et tu as une étape qui est de vérification avant de considérer que c’est terminé tu vois toujours ces trois étapes là tester ce genre de truc là tu vois et tu re répartis tous les éléments qui étaient en cours dans ces trois colonnes là et c’est quoi l’intérêt de re répartir sur ça c’est qu’il y a des éléments qui sont plus proche de la sortie que d’autres et du coup ça te donne une vision de ce qu’il faudrait en fait adresser en premier pour te libérer de la charge mentale et rien que ça pour moi je trouve que ça ça peut apporter de excellent ouais ouais ouais excellent moi.

Julien 1:15:15
– J’aime bien aussi là j’ajoute une colonne avant à faire ces idées ouais pour moi et aussi pour les personnes que j’aide parce qu’en fait je trouve que souvent On commence un travail, on a des idées cool en cours. Ah, je pourrais traduire mon site en anglais, tu vois. Je te donne un exemple. Tu vois, en cours de route, c’est là. Moi.

Olivier My 1:15:37
– Ça me parle tout à fait, parce que c’est effectivement l’idée que j’ai eue un jour.

Julien 1:15:40
– Et t’es là, mais en fait, ça va me prendre beaucoup plus de temps et de ressources que ce que j’avais estimé. Donc en fait, moi, j’ai tendance, pour calmer mes mes mes ardeurs, de me dire, ok, je je mets dans, comme ça, j’ai pas peur de l’oublier. J’ai pas pris la décision qu’il fallait le faire. Et voilà. Mais c’est vrai que ces trois colonnes dans en cours. Je testerais.

Olivier My 1:16:00
– En fait, ça c’est pour le delivery. C’est-à-dire que ce que tu évoques, c’est un truc qui n’est pas toujours très connu, c’est qu’en fait, quand tu fais un flux en avant, tu as deux parties de tableau normalement. Tu as une partie de tableau qui est en fait du delivery, c’est-à-dire que tu as déjà décidé que ce truc tu le ferais. Et quand tu le commences, c’est bah tu essaies de l’amener jusqu’au bout. Mais en fait, tu as toute une partie amont à ton tableau qu’on appelle plutôt le discovery, qui quand tu es seul est beaucoup plus court. juste une idée peut être suffisant mais quand tu travailles en entreprise à plusieurs nécessite parfois différentes étapes à l’intérieur par exemple des étapes de faisabilité des fois une étude un peu technique des fois un poc des fois en fait plein de choses qui te permettent d’affiner la chose ce qui fait que visuellement parlant un flux de delivery c’est un truc qui est plutôt comme un tuyau tu vois que t’as avec une capacité à faire que t’auras maîtrisé et ton discovery c’est plutôt unentonnoir t’as plein d’idées au départ, puis après, et du coup en fait bah tu filtres, tu filtres, tu filtes, tu filtres pour arriver en fait à une étape juste avant ton delivery qui est ça c’est une idée qui est prête à être lancée dans ce truc-là et tant que je ne l’ai pas commencée je peux changer l’ordre donc si une expedite arrive elle passe au dessus si une standard ou autre privée elle passe au dessus mais moi ça veut dire que tu as tous les critères nécessaires pour pouvoir augmenter les chances que ça aille au bout et ça dans le monde des entreprises c’est fondamental parce que du coup Quand t’as plein de gens qui sont connectés entre eux, qui ont pas le même sens derrière les mots, et donc des fois des besoins qui sont différents, ben en fait c’est fondamental d’avoir cette phase de préfiltrage.

Julien 1:17:36
– Dans les grands groupes, c’est le RD qui fait un peu ça, ou comment tu vois le recherche et développement, c’est encore autre chose. Ça dépend de l’organisation, en fait.

Olivier My 1:17:45
– C’est-à-dire que t’as des gens qui sont souvent plus du côté du besoin, et des gens qui sont plus du côté de la solution. Pour moi, les gens qui sont plus du côté du besoin sont eux en fait qui doivent affiner. toute cette partie là donc après est-ce que ça monte hiérarchiquement parlant sur des rd ou pas ça dépend de l’organisation c’est pas un peu de la structure des équipes quoi si tu veux mais juste le fait de se dire que tout n’arrive pas en cours c’est déjà énorme c’est à dire que ce que tu disais de dire en fait j’ai une première étape qui est idée ou boite aux lettres ou backlog peu importe le nom mais c’est de se dire que c’est une étape qui est avant l’encours c’est déjà énorme parce que du coup ça te permet de dire ok en fait j’ai un peu de maîtrise sur ce qui m’arrive tout arrive là mais du coup ça veut pas dire que je le fais quoi ça veut pas dire que je le fais mais du coup j’ai l’occasion de pouvoir tirer par rapport à ma capeste affaire et ça déjà ça peut apporter énormément de sérénité et.

Julien 1:18:39
– Moi je vois j’ai une boîte à un truc un point idée pour organiser logique imagine pas le truc qu’il y a dedans enfin je veux dire c’est en fait fondamentalement je vais rarement y retourner parce que c’est plus un endroit où je me dis ça va plus m’apaiser moi je vois une idée je vois un truc un machin avec l’IA maintenant c’est encore plus je trouve que vu que l’IA te permet de créer de faire beaucoup plus de choses fondamentalement hein parce que beaucoup de quantité en tout cas oui hein beaucoup beaucoup de quantité en tout cas ouais beaucoup de quantité et puis aussi ben tu vois moi j’ai collé des choses ces derniers temps c’est fou c’est fou parce que à l’époque si je voulais faire ça bah je vais trouver un dev je devais trouver une idée je devais trouver enfin je devais réfléchir sur l’idée ce que je voulais etc je devais trouver un dev on devait faire un deal signer son offre commence à travailler ensuite il me il me fait une une puis ensuite je je dis écoute plutôt plutôt tu vois là l’espace machin ou le bouton le truc machin t’as tous ces feedbacks et là en deux heures le truc il est il est prêt alors bon je mettrai pas non plus Je parierais pas toutes mes économies sur il faut que ça fonctionne à 100% et pas qu’il y ait de bugs. Tu vois ce que je veux dire ? Mais pour un MVP ou pour tester une idée ou pour avoir des premiers feedbacks. Et je pense que d’avoir cette notion de ok j’ai des idées que je vais mettre là, je vais les laisser mijoter avant de m’y mettre. Je pense que ça sera encore plus en plus plus en plus important à l’époque, à l’heure actuelle, quoi.

Olivier My 1:20:20
– Bah, je pense que c’est important dans le sens où au moins tu choisis les choses parce que le le problème que l’IA peut amener, c’est qu’on a l’impression que tout est possible.

Julien 1:20:28
– Ouais.

Olivier My 1:20:29
– C’est juste qu’en fait, c’est un réel coût moyen long terme. Ça veut dire que sans parler d’écologie, tu vois, rentrer dans ce monde-là. Mais c’est plus de se dire que plus on crée de choses, plus on risque de créer des déchets qui va falloir gérer derrière. Donc du coup, soit effectivement t’es dans une phase d’expérimentation, donc tu peux en fait avoir des bouts de feedback dessus. mais si tu crées plein de trucs imagine tu prends toutes tes idées tu dis voilà maintenant crée-moi un site internet sur chacune des idées que que j’ai fait bah en fait tu crées du déchet qui va falloir gérer par la suite tu vois donc je pense qu’il y a il y a cette mesure à avoir de se dire c’est d’autant plus important d’avoir l’intelligence de l’action quand.

Julien 1:21:07
– Tu tu as en fait une force de frappe de cette manière là quoi ouais moi je trouve c’est je trouve que ça déplace la la l’exécution est toujours importante mais mais je trouve qu’elle a quand même perdu en valeur en tout cas pour le travail qu’elle derrière même si l’exécution de haute qualité et tout ça mais je pense qu’il y a quand même une certaine perte de valeur de l’exécution de tâches à faible valeur ajoutée derrière un ordi et donc ça décale en fait toute la contrainte sur qu’est-ce.

Olivier My 1:21:34
– Que je veux faire pourquoi je le fais tout à fait est-ce que ça fait vraiment sens tout à fait je pense juste qu’il y a une difficulté derrière aussi c’est que si je ne sais pas ce qu’est un travail bien fait Du coup, bah, j’ai plus le regard. Et en fait, je ne fais juste confiance que à l’outil, etc. Tu vois. Ce que je trouve intéressant, parce que, par exemple, je me suis toujours demandé dans le monde de l’architecture, des bâtiments, tu vois. Je me dis, tiens, avant on faisait des grandes églises super belles, etc. Et puis maintenant, c’est un peu plus plat, etc. Tu vois. Alors, je sais pas, je sais plus si sur les églises ou les bâtiments. Et en fait, j’avais discuté avec un architecte et il me disait, en fait, on ne sait plus. Comment en fait les gens ont fait ce qu’ils ont fait. Et moi je disais mais avec toute la progression qu’on a eu, qu’est-ce qui fait qu’on ne sait plus ? C’est qu’en fait les outils ont tellement facilité certains trucs que du coup on ne sait plus comment est-ce que certaines subtilités ont été faites dans le passé parce que bah on n’a pas étudié, les savoirs s’est perdu, etc. Et pour moi avec l’IA c’est pareil. C’est que du coup on a tellement accéléré certaines choses que peut-être que dans quinze vingt ans quand ce sera trop commun, il y a des trucs on se dit mais en fait ce truc là c’était sympa mais on le fait comment ? Si tu n’es pas en mesure de pouvoir le prompter ou l’expliquer ou etc, tu ne pourras plus avoir ce truc-là non plus. Donc il y a un risque en tout cas à cet endroit-là pour moi de dire de pas complètement perdre ce que l’on sait aujourd’hui et qu’on délègue complètement à une entité parce que moi l’IA aujourd’hui c’est un truc un peu sombre tu sais tu sais pas trop ce qu’il y a puis ça se démultiplie puis ça se retransforme derrière mais par contre ne pas s’enlever les potentialités parce qu’il y a des potentialités tu vois ça c’est une réalité.

Julien 1:23:14
– C’est clair. Et donc justement, si on glisse un petit peu sur la priorisation.

Olivier My 1:23:18
– Ouais.

Julien 1:23:19
– Est-ce-t’as des modèles ? Comment tu, comment tu, on va dire, il y a un dirigeant, il réalise tout d’un coup il y a tous ces trucs à faire. Pis il purée, ça avance pas. C’est souvent ce que tu vois, tu listes, puis tu pointes toutes les semaines. Enfin moi c’est ce que je fais en coaching. Bon, puis tout d’un coup ça déclic, quoi. C’est purée en fait ça avance pas, j’y trouve. Et là on peut commencer à travailler. Moi, j’ai deux trois modèles, mais toi, quels sont tes modèles pour aider à prioriser, sans monter au niveau de la stratégie ? Partons du principe que la stratégie est claire.

Olivier My 1:23:52
– Ouais, bah juste dans, ne serait-ce que dans l’opérationnel, parce que pour moi, en fait, je disais, moi, la simplicité, c’est un truc qui est extrêmement important. Donc, j’ai pas cinquante mille modèles. Moi, il y a à minima.

Julien 1:24:01
– Mais apparemment pas Eisenhower.

Olivier My 1:24:03
– Apparemment pas Eisenhower, c’est ça. Pour moi, en fait, au départ, il y a les classes de service, expédite standard, c’est un premier aspect.

Julien 1:24:12
– Qui sous-entend qu’on a fait ce travail de définir à minima.

Olivier My 1:24:17
– Mais même le fait de dire il y a des expédites et des standards, ça te permet déjà de te d’organiser en anticipation. C’est un premier aspect. Derrière en fait la standard, il y a d’autres archétypes aussi de classes de services. Typiquement, il y a une classe de service qui est la date fixée. Date fixée, c’est un un type d’élément de travail ou une classe de service particulière qui te dit que avant la date ça ne me coûte pas ou ça ne me fait pas gagner particulièrement quelque chose mais après la date ça me fait perdre ça devient une expédite ah ouais ok ou ça me fait perdre beaucoup d’argent un exemple date fixée c’est tu dois donner une conférence préparer ta conférence très en avance ça t’apporte rien mais la préparer après la conférence c’est la merde ça tu vois c’est une date fixée Un autre exemple, tu as du réglementaire. Le réglementaire à telle date, il faut que tu aies fait telle ou telle chose. Après telle date, tu as une amende si tu l’as pas fait. Donc tu as un risque de perte d’argent. Un troisième exemple, comme ça, je te donne un peu.

Julien 1:25:22
– Ça c’est quoi les classes de service, c’est ça ?

Olivier My 1:25:24
– Non, c’est les classes de service basées sur le coût du délai. Donc coût du délai, tu as express, tu as standard et date fixée. Le troisième exemple, c’est tu, il y a une conférence ou une sorte de show qui va avoir lieu. Ou tu veux présenter un prototype. Ce prototype doit être prêt pour potentiellement avoir des investisseurs derrière. Donc là, il faut qu’à la date, il faut que tu aies pu présenter ce truc-là. Si ton prototype il est prêt après, tu loops et tu as donc un coup d’opportunité à cet endroit-là. Donc là, t’as un peu les exemples de dates fixes. Quelles sont les problématiques que tu peux avoir ? En quoi ça t’aide aussi à prioriser ? En fait, quand tu as des mesures qui commencent à être assez clair de ton système, tu as l’information de par exemple un élément de travail quand on le décide de le de le commencer au plus tard on l’a terminé par exemple en vingt jours, ce qui fait que tu sais que dans tout ce que tu as fait le max que tu as fait c’est vingt jours, ce qui fait que si tu as une date fixe par exemple au vingt du mois, tu n’as pas besoin de le commencer avant le premier du mois, ce qui fait que ça te permet de laisser l’encours se terminer avant de prendre celui-là. Par contre, quand t’arrives au premier du mois, cette date fixe prend le pas sur les standards que tu allais prendre. Donc t’as une notion en fait de priorisation qui arrive là. Donc déjà t’as un aspect supplémentaire à prendre.

Julien 1:26:49
– Il faut un bon système en place quand même.

Olivier My 1:26:50
– Mais pour faire ça, il faut effectivement avoir des mesures qui te permettent d’avoir cette information-là. Ok ? Sinon, un truc que moi je fais de manière très très simple, et ça a ses avantages et ses inconvénients. C’est que quand tu fais de la priorisation, souvent c’est assez facile d’avoir les deux trois premiers, assez facile d’avoir les deux trois derniers, et puis t’as un ventre mou au milieu où tu sais pas trop. Mais ce qui est fondamental, c’est de ranger et d’ordonner avec jamais un élément au même niveau. C’est-à-dire que tu donnes un numéro aux éléments, et il n’y a aucun élément qui a le même numéro. Et ça c’est fondamental parce qu’il y a beaucoup d’entreprises Où j’ai vu par exemple un système de priorité où ils mettent des P0, P1, P2. En fait, c’est un groupe d’éléments qui est P1. Mais du coup, quand tu as ça, tu ne sais pas lequel est le plus important. Et du coup, quand tu commences à faire un, deux, trois, quatre, cinq comme ça, ce qui est intéressant, c’est que au final, que ce soit le six ou le sept, en vrai, on s’en fout, parce que ça se trouve, tu vas les réordonner quand ils vont arriver dans les trois, dans le top trois, tu vois. Donc c’est juste de forcer en fait un ordonnancement dans un premier temps et potentiellement de les regarder deux par deux. Si tu devais avoir l’un des deux, c’est lequel que tu voudrais avoir ? Qu’est-ce qui te ferait suffisamment mal de ne pas avoir ? Et auquel cas tu le mets en premier ? Et du coup, t’as un ordre qui est très rapide. Tu traites les premiers et au fur et à mesure, moi, je fais une repriorisation. Ce qui fait que, en faisant ça, c’est pas en fait une science exacte, mais par contre, tu as un résultat qui est assez rapide. Tu passes à l’action pour avoir des résultats parce qu’en vrai, ce que tu veux, c’est des résultats, pas une bonne priorisation. Et du coup, en fait, ça permet au fur et à mesure de réajuster. Donc moi, c’est ça que je veux. Le but.

Julien 1:28:33
– C’est que ça t’aide au quotidien, quoi.

Olivier My 1:28:34
– Exactement. Donc moi, c’est ma manière de faire aujourd’hui.

Julien 1:28:37
– Tu vas penser, j’avais fait des cours en gestion de projet. On avait la matrice préférentielle. Ça te dit quelque chose ?

Olivier My 1:28:44
– Bah le nom me dit rien comme ça, mais.

Julien 1:28:46
– En gros, c’est, bah c’est un peu ce que tu dis, c’est tu mets tes différents projets ou différentes valeurs ou différentes choses que tu veux comparer. Après, tu prends un critère. Par exemple, qu’est-ce qui ferait le plus mal si c’est pas fait ? Donc ça reste assez.

Olivier My 1:28:57
– Parce qu’il y en a plein qui aiment bien le impact effort, par exemple, tu vois.

Julien 1:28:59
– Ouais voilà ouais non c’est autre chose donc en fait tu vas à chaque fois comparer et puis tu vas mettre entre les deux lequel est le plus important et en fait tu vas chaque fois comparer les uns aux autres puis après ça te fait une sorte de flèche pour les personnes qui nous écoutent je vous le mettrai dans la description le pour moi aussi le ouais bah voilà quand tu le regarderas puis en fait après tu comptes les les nombres de mentions ouais et puis ça te donne assez et en fait tu perds au bout d’un moment en fait c’est ça le but de cette matrice c’est que tu tu sais plus exactement ce que t’as choisi avant Donc en fait tu perds un peu le, mais chaque fois tu vas tu perds donc tu perds le compte, tu peux pas garder le compte sauf si t’es vraiment bon je pense, mais moi je perds je perdais vraiment le compte chaque fois. Et le but c’est que tu vas assez vite, c’est assez intuitif, mais en fait chaque option va se comparer à l’autre option et va devoir être décidé de manière binaire oui non. Laquelle ?

Olivier My 1:29:46
– Donc c’est ça du coup c’est bien une comparaison à deux deux à deux quoi. Ouais c’est ça.

Julien 1:29:50
– Ouais c’est ça et puis après bah tu comptes et je trouvais assez intéressant. Après il y a plusieurs manières de faire mais ouais. La priorisation, je pense que c’est un sujet assez chaud quand même.

Olivier My 1:30:00
– C’est un peu le nerf de la guerre. Parce que du coup, dans le monde intellectuel créatif, si tu veux, on se bat contre un peu deux manières de voir le monde. Le monde un peu industriel physique, tu vois, où tu fais de la planification. Parce que du coup, dans la planification, tu considères qu’il faut absolument tout faire. Mais du coup, quand tu veux tout faire, c’est dire aussi qu’il faut que t’arrêtes d’avoir des nouvelles idées. Mais on ne veut pas s’arrêter d’avoir de nouvelles idées parce que en fait. tu as une nouvelle idée parce que tu allais prendre ta douche et d’un coup t’as une nouvelle idée cette nouvelle idée t’as l’impression qu’elle a encore plus de valeur que celle qui était avant donc il faut que tu aies cette flexibilité là puis aussi parce que en fait je trouve t’avances t’as du feedback tu apprends en fait voilà c’est ça et tu tu vois des choses tu aurais pas pu voir exactement donc il faut que tu aies cette flexibilité c’est pour ça que la planification part du principe au départ que tu sais les choses tu vois je caricature mais c’est juste pour comprendre en fait Et donc la planification part du principe que tu sais les choses et donc quand tu ne sais pas c’est un problème dans le monde intellectuel créatif où on accepte qu’on ne sait pas toujours non seulement est-ce que le besoin il est le bon ou est-ce que j’ai réussi à le former formuler ou est-ce que la solution est bonne est-ce que du coup c’est bien ce que je veux tu vois est-ce qu’elle répond à mon besoin ou pas tu vois le fait de prioriser est plus important parce que du coup tu vas avoir une liste de plein de choses à faire et parce que tu t’autorises à apprendre de nouvelles choses parce que du coup parce que tu auras sorti quelque chose ça va te donner une information que tu n’avais pas avant bah tu vas réordonner au fur et à mesure donc planifier est moins important que prioriser dans ce monde-là mais malheureusement dans beaucoup d’entreprises qui veulent avoir la maîtrise des choses la planification reste encore plus importante c’est pour ça qu’ils devraient lire ton livre par.

Julien 1:31:37
– Exemple non mais je trouve c’est mais c’est bien qu’on arrive sur le sujet parce que en fait souvent quand tu prends tu prends un un projet à long terme Attends, je vais juste comme ça valeur planification. Ça me fait penser à ça. Mais en gros, quand tu prends un projet à long terme qui est incertain, on va dire dans un travail de type information, créatif, tout ça, en fait, ce que je vois souvent, c’est que pour se rassurer, on passe plus de temps sur la planification.

Olivier My 1:32:05
– Tout à fait.

Julien 1:32:06
– Et donc on se dit bon, on va passer plus de temps à faire des plans d’action, des trucs précis, des trucs détaillés, plutôt que de se dire bon en fait, on avance de manière très rapide sur la prochaine le prochain livrable ou le prochain résultat et on et on et on et on avance comme ça quoi est-ce qu’est plus incertain plus on fait de plans ouais c’est ça qui est dingue c’est contradictif cette idée mais oui et non oui c’est ça ce qui est ce qui est compliqué c’est que du coup tu es en train de gérer un.

Olivier My 1:32:37
– Stress émotionnel Je reviens dessus parce que c’est c’est ce qui nous définit en tant qu’être humain tu vois. Mais tu vois c’est assez intéressant imagine réunion de crise en entreprise tu vois donc expedite il y a beaucoup de gens en fait ils font plein de réunions mais c’est peut-être le moment où il faut faire le moins de réunions tu vois c’est le moment où il faut aussi que les gens ils s’activent bien sûr il faut réfléchir agisse tu vois il y a un minimum si tu veux à avoir de réunions pour dire ok maintenant c’est quoi la situation dans quelle direction on va et maintenant go tu vois c’est qu’il y a des choses on ne sait pas toujours ce qu’il y a à faire par contre c’est en faisant des petites choses des petites choses encore une fois qu’on va se rendre compte que c’est le bon chemin ou pas mais ça c’est tout ce qu’il y a derrière la science de la complexité qui est extrêmement difficile à appréhender lorsqu’on a eu l’habitude on nous a éduqués comme ça aussi il y a une réponse à un exercice un problème tu vois on trouve une solution aujourd’hui il y a tellement de choses qui sont parfois interconnectés, que la meilleure solution qu’on peut avoir à un problème auquel on ne connaît pas la solution, c’est de faire un petit pas et ensuite on va voir ce qui se passe. D’où la priorisation, c’est quel est le premier petit pas qu’on est prêt à faire qui nous apporterait, si ce n’est un résultat, un apprentissage.

Julien 1:33:52
– Ouais, exactement, du feedback. Et je trouve que cette distinction, elle est, tu l’as mentionné, mais elle est très très importante. C’est la distinction, est-ce que on touche à du physique, on est Dans du monde physique, est-ce qu’on est en train de construire un pont en béton et donc là la planification à mon avis elle fait beaucoup plus sens parce qu’on est sur alors évidemment il faudra quand même un technicien qui met à jour les plans constamment pour pour tenir voilà mais ce que je veux dire à mon avis on est sur du tangible du concret on a l’expérience on sait comment plus ou moins comment c’est fait comment ça doit être fait et donc c’est plus facile à planifier si milles temps que ça prend que sur du travail knowledge informationnel où là en fait c’est vraiment c’est plus difficile une seule idée une seule phrase un seul truc peut complètement faire d’abord un projet ouais exactement en fait il y a il y a une notion derrière où par exemple faire un pont et encore une fois je caricature un peu mais c’est juste pour avoir l’idée en.

Olivier My 1:34:48
– Fait quand tu fais un pont et que tu en fais un deuxième c’est assez similaire tu vois dans l’exercice c’est à dire qu’on en a fait plein du coup on refait c’est à peu près similaire tu vois il y a quelque chose de physique il y a quelque chose et encore une fois je caricature Tous les gens qui font des ponts, ils tiennent. Non.

Julien 1:35:01
– Moi j’ai bossé dans une boîte où on faisait des ponts. Et c’est pour ça que je cite cet exemple, c’est beaucoup de taf, quoi. Ok. Mais du coup, tu veux que le pont il tienne, quoi ?

Olivier My 1:35:10
– Bah c’est pour ça. Et puis tu sécurises au maximum. Enfin, il y a aussi d’autres aspects qui sont derrière. Mais quand tu fais un logiciel, malgré tout ce qu’on pourrait croire, ou autre chose, tu vois, mais qui est de l’ordre de l’idée, ce qu’il faut comprendre aussi, c’est que le coût de changer un truc est pas le même. Tu vois, un pont, tu commences à le faire comme ça, tu te rends compte qu’en fait t’as pas le bon angle. bah en fait ça te coûte beaucoup plus cher ah ouais t’as le béton à fracasser le truc les calculs bah c’est ça donc en fait c’est aussi l’avantage que l’on a mais qui est contextuellement parlant ce dont on a besoin c’est parce qu’en fait on n’a pas les idées claires au départ tu vois t’as souvent les images avec la balançoire je sais pas si ça te parle en design non non c’est en fait un exemple de voilà ce que le client a dit voilà ce que le client pensait etc. et puis t’as des exemples de balançoires en fait qui sont très différents. C’est un peu ça le monde du travail intellectuel créatif ou de la connaissance ou du savoir, c’est qu’en fait vu que c’est intangible, il y a quelque chose à quoi je pense, mais le temps en fait que ça se matérialise en réalité, bah du coup il y a plein de choses qui peuvent se passer. Et c’est ce qu’on essaye de faire au maximum. Pourquoi est-ce qu’on veut avoir un retour rapide concret ? Parce qu’en c’est concret, moi-même en tant que demandeur, je peux me rendre compte si ce que j’ai demandé c’est la bonne chose. Et si ça répond à mon besoin ou pas. C’est pour ça qu’en fait on essaye d’avoir des boucles de feedback rapides. Et c’est pour ça que planifier trop longtemps à l’avance, comme tu le décrit, ça a plus trop de sens parce que plus tu planifies, plus tu te laisses l’opportunité à ce que ta ton idée change. Et donc du coup, si tu continues à faire ça, tu vas replanifier, replanifier, replanifier, et tu ne vas jamais en fait sortir quoi que ce soit.

Julien 1:36:42
– Puis après, c’est aussi les œillères de la planification, parce que j’ai décidé que ça serait comme ça, ce serait comme ça, et tu ignores des signaux qui seraient peut-être beaucoup plus pertinents pour toi. Je pense qu’il y a ça et puis moi donc en gros pour un truc concret pour la personne qui nous écoute ce serait plutôt que faire des plans sur six huit neuf mois c’est d’avoir une idée globale où on veut aller et puis de se dire ok mes équipes dans trente jours elles doivent m’avoir présenté ceci concrètement ouais souvent et puis ensuite on.

Olivier My 1:37:09
– Refait un point de situation ouais en fait souvent s’il y a un modèle à utiliser c’est le code d’incertitude si par exemple tu veux avoir une vision à un an Tu te dis que les six derniers mois, c’est pas important que t’aies quelque chose de très précis. T’as une idée, grosso modo, ce que tu veux. Ensuite, les trois mois, donc entre trois et six, c’est légèrement plus précis, et les deux-trois premiers mois, en fait, ça doit être encore plus précis. Ce qui fait que quand tu fais ça, tu as une énergie que tu fournis qui est plus importante sur ce qui va arriver maintenant, et c’est ce dont les équipes ont besoin quand elles doivent en fait travailler. Et plus c’est lointain, t’as pas fourni trop d’énergie, mais t’as eu une idée de ce que tu voudrais. Et plus tu arrives au bon moment, plus tu vas réajuster, en prenant en compte ce que tu as appris avant. C’est un petit peu comme, je sais pas si tu, t’as déjà joué au golf.

Julien 1:37:59
– Non, non, non, ouais, oui, une ou deux fois, mais pas suffisamment pour peut te dire que j’ai joué. Mais oui, j’ai déjà joué au golf.

Olivier My 1:38:04
– Mais même, même le mini golf, même si c’est pas pareil. Mais, mais du coup, si tu veux quand, quand tu joues au golf, t’as toujours une idée de, de comment tu veux jouer en fait ton, ton coup. Et c’est quand tu tapes la première fois. Que déjà il y a la théorie et la réalité qui se heurtent, tu vois. Tu pensais que t’allais envoyer ton truc tout droit et en fait non, tu l’as envoyé dans l’arbre. Bah en fait c’est comment est-ce que tu l’envoies du pied de l’arbre ensuite et tu réajustes. Ça sert à rien de prévoir tous les coups derrière parce que dès le premier ça se trouve tout va changer. Donc comment est-ce que tu limites l’effort au maximum pour un maximum d’impact au final ?

Julien 1:38:38
– Ouais parce que ça coûte aussi de planifier sur comment. Ça coûte. C’est toute l’énergie qu’on peut pas mettre ailleurs. Et suivant comment, c’est beaucoup de réunions, c’est beaucoup de trucs.

Olivier My 1:38:48
– Tout à fait. C’est pour ça que d’ailleurs, je trouve ça marrant quand quand j’interagis avec des gens dans mon quotidien. Tu vois, c’est ah j’ai beaucoup de réunions, j’ai pas travaillé de la journée. Tu vois, c’est-à-dire qu’en fait, les réunions pour beaucoup de gens, en fait, ne sont pas des espaces de travail. Ce qui est d’ailleurs vachement marrant, parce que juste le terme réunion est un problème, parce que t’as l’impression que l’objectif c’est de se réunir, ce qui d’ailleurs se fait beaucoup. les gens se réunissent, mais en fait ils sont pas en train de collaborer ensemble.

Julien 1:39:14
– Parce que c’est pas forcément très bien géré, parce qu’il y a pas forcément un objectif.

Olivier My 1:39:18
– Rebouque sur la facilitation, mais au-delà de ça, il y a une dimension où si tu te réunis, c’est pour une raison normalement. Mais si tu travaillais avec des choses qui étaient visuellement accessibles, tu pourrais travailler en asynchrone et utiliser les moments synchrones pour en fait la valeur que c’est. Et je trouve que par exemple, donc Pendant Covid, c’est beaucoup développé ce genre de truc-là parce que du coup, bah tout le monde était à distance. Mais ça, c’est un autre axe de productivité énorme qui est en fait de travailler sur l’asynchrone. Parce qu’il y a beaucoup d’entreprises qui grosso modo en fait travaillent en distanciel, mais avec la même culture du présentiel. C’est-à-dire qu’elles auraient fait pareil si les gens étaient là. Elles se seraient réunies en fait dans une réunion. C’est juste qu’elles le font à distance. Sauf que ça coûte encore plus cher parce que du coup, il y a une Il y a un coût cognitif en fait de de la distance.

Julien 1:40:08
– Donc tu recommandes l’asynchronicité ou ça va dépendre du contexte.

Olivier My 1:40:11
– Pour moi en fait.

Julien 1:40:12
– En fait les deux.

Olivier My 1:40:13
– En fait tu fais les deux. C’est juste qu’en fait tu as une une utilisation stratégique de l’asynchrone et du synchrone.

Julien 1:40:19
– C’est-à-dire que c’est c’est réfléchi, c’est délibéré quoi.

Olivier My 1:40:21
– C’est ça. Mais du coup t’as des gens en fait qui des cultures aujourd’hui qui considèrent l’asynchrone comme étant l’exception et le synchrone est la culture de base. Beaucoup de boîtes ont fait l’inverse. l’asynchrone est la culture de base et le synchrone est exceptionnel et je pense que plus on va avancer les entreprises qui se veulent être on va dire compét enfin concurrentielles ou compétitives bref ce mot là je fatigue auront plutôt en fait une vision de l’asynchrone comme étant la base et le synchrone comme étant exceptionnel mais pour réussir à faire ça c’est voudra dire qu’elles auront mis en place des choses qui rendent l’information disponible Et qui font que le synchrone est vraiment pour traiter les problématiques complexes.

Julien 1:41:00
– Camban, on en est, on discute dans le camban et pas dans les emails.

Olivier My 1:41:04
– Exactement, par exemple.

Julien 1:41:06
– Tu as cette idée que comprendre le système compte plus que le changer.

Olivier My 1:41:10
– Oui. Alors je vais développer un peu là-dessus.

Julien 1:41:13
– Moi, je trouve intéressant. Redonner un contexte par rapport à ça.

Olivier My 1:41:17
– Le contexte par rapport à ça, c’est que dans les dynamiques de changement que j’ai pu voir, en fait, la valeur était apporté à l’action de proposer quelque chose de nouveau. C’est ça que je mets derrière changer. Par exemple, les gens ils aiment bien faire du design organisationnel et ils te placent une nouvelle organisation, ils ont l’impression que ça a changé. Sauf qu’en faisant ça, tu changes plein de variables en même temps, ce qui fait que c’est très difficile de savoir si c’est ça qui a eu un impact positif et tu ne vois pas les impacts négatifs facilement. Tu vois, quand tu fais du comment philosophiquement parlant, tu vois. Si je reprends la métaphore de l’eau, l’eau elle va pas forcer un endroit, elle va aller en fait là où ça coule, tu vois. Mais c’est un peu un peu l’idée. En fait, quand tu fais du camban, la première action que tu fais, c’est de comprendre ce qui fait qu’on en est arrivé là. Et le fait de faire cette action de compréhension, où t’as l’impression que tu n’agis pas, en fait, tu es déjà en train de changer des choses, parce que dans beaucoup d’organisations qui sont un peu grosses, donc moi j’interviens surtout dans des grosses organisations. En fait, t’as plein de gens qui sont passés avant, qui sont plus là. Tu ne sais pas ce qui fait que des fois on en est arrivé là. Qu’est-ce qui fait que ce truc est un problème ? Ah, ben parce que en fait, dans l’histoire, en fait, il y avait qu’une personne dans service là et qui bloquait tout, et ben du coup on a gardé ce truc-là. Juste le fait d’avoir une compréhension partagée de quels sont les problèmes, qu’est-ce qui fait qu’on en est là, tu as déjà amorcé une orientation de solution. C’est juste que tu n’as pas agi toi-même à essayer de changer quelque chose sans comprendre ce qui se passe. Donc, dans la manière de changer au sens camban du terme, si on commence là où on en est, et commencer là où on en est, c’est comprendre le système d’abord. C’est pour ça que dans la démarche que j’aime, moi, c’est vraiment, enfin, c’est que j’aime et qui est aussi dans camban en tant que tel, c’est c’est une démarche qui se veut évolutionnaire telle qu’elle est décrite et pas révolutionnaire. C’est-à-dire que c’est vraiment des petits pas, et qui dit petits pas, c’est au début. C’est-à-dire qu’en fait, tu conviens avec les gens que tu vas faire un mouvement. Mais parce que tu as travaillé sur la compréhension du système avec eux, c’est beaucoup plus facile de les engager avec toi. Et si ils ont envie d’aller plus vite, tu peux aller plus vite.

Julien 1:43:23
– Ah ouais, ça c’est pas un problème, je pense.

Olivier My 1:43:25
– C’est ça, c’est ça l’intérêt, je trouve, c’est que tu peux t’adapter au rythme des gens. Alors que quand tu fais en fait un changement, tu dis OK, moi je suis l’expert du changement organisationnel. Je vais vous dire comment vous vous allez travailler. Déjà, quand t’arrives comme ça, les gens ils te disent t’es qui toi ?

Julien 1:43:39
– Non, c’est clair.

Olivier My 1:43:40
– Et puis derrière, toi tu t’en vas. C’est pas toi en fait qui subit le changement, le résultat final. Donc, pour moi, en fait, il y a un certain orgueil aussi de l’expert qui arrive de dire, ben moi je sais et enfin je vais vous expliquer comment travailler, plutôt de travailler avec les gens et de se dire, ben en fait, vous savez comment on pourrait faire auquel cas et donc travailler sur la compréhension d’abord. Pour moi, c’est le premier levier de changement. C’est dans ce sens-là.

Julien 1:44:05
– Ouais, non, mais c’est et c’est difficile parce que quand tu viens en tant qu’expert, t’as cette notion de d’agir, de faire vite, tu vois.

Olivier My 1:44:13
– Parce que t’as l’impression que c’est ça qui est valorisé, alors qu’en réalité, si tu penses au résultat final, qui est quelle est la transformation que je veux apporter. La transformation, ce n’est pas qu’un slide PowerPoint avec des nouveaux meetings et des agendas ou trois recommandations. C’est qu’est-ce qui a changé dans la manière dont les gens interagissent et dans les résultats en fait qui produisent derrière. Et pour moi, en fait, si tu réussis à engager les gens dedans, tu t’assures qu’après que le consultant soit parti, ça reste. Donc, c’est du temps qui apparaît non actif. non sans valeur, alors qu’en fait c’est un investissement pour le futur. Ce qui de base, quand un consultant, est un investissement pour le futur. Mais tu vois, c’est là où c’est aussi la compréhension toi que tu as dans ton intervention et la valeur que tu veux apporter.

Julien 1:44:56
– Tu as lu le livre, j’imagine Thinking in Systems.

Olivier My 1:44:59
– C’est une des références. Tu sais, c’est le genre de bouquin que tu sais qu’il faut que tu lis et qui vient dans ta bibliothèque. Il fait partie de ces.

Julien 1:45:04
– Ah il est accro. Je te recommande. Il est vraiment bien. Quand tu m’as dit observer le système, en fait, elle recommande la même chose. et ouais c’est c’est vraiment vraiment chouette les systémiciens vont souvent te dire ça ouais c’est ça tu ou essayer de casser le système des fois essayer de de de pas alors pas mais des des bouts essayer de le changer de le faire bouger pour voir un peu comment il réagit quoi ouais tout à fait ok donc si je récapitule une personne qui est toujours là avec nous donc déjà merci pour l’attention ouais non mais c’est c’est c’est difficile de nos jours les formalons le fait de tu vois donc commencer local commencer là on est camban avec à faire en cours fait donc visualiser le travail à terme on a à faire à préparer en cours à tester fait.

Olivier My 1:46:01
– En tout cas, tu as subdivisé ton en cours avec une vision de qu’est-ce qui est le plus loin ou pas. Ensuite.

Julien 1:46:06
– Tu as une discussion avec l’équipe. C’est quoi une expédiote ? C’est quoi les trucs qui peuvent vraiment faire couler la boîte et qui doit tout faire lâcher ? Et ensuite, quels sont les autres ? Voilà.

Olivier My 1:46:16
– Ensuite, tu prends les pratiques avec après les autres. Tu limites le travail en cours. Et la question qui se pose toujours, c’est OK, je comprends qu’il faut limiter le travail en cours, mais comment ce que je fais ou quel est le chiffre ou quel est le nombre ou etc. Le meilleur conseil que j’aurais, c’est limiter.

Julien 1:46:32
– Ouais, avoir un chiffre.

Olivier My 1:46:33
– Vous mettez un chiffre, peu importe. En fait, il y a très peu de chances de se tromper. Ce qui est important, c’est de se contraindre.

Julien 1:46:38
– Ouais. C’est la contrainte.

Olivier My 1:46:39
– C’est la contrainte qui aide. Ouais. Et du coup, moi, ce que je dis souvent aux équipes que j’accompagne, c’est une manière de voir si le chiffre que vous avez mis est bon, c’est si vos limites sont touchées tout le temps. Parce que là, imagine que tu as mis, par exemple, une limite par colonne, par exemple, tu dis il y a pas plus de x élément dans telle colonne, tu soit ta limite est toujours touchée tout le temps, donc t’es toujours bloqué, c’est à dire qu’elle est beaucoup trop basse, enfin qu’elle est trop basse en tout cas. Si elle n’est jamais touchée, c’est qu’elle est trop haute. Sans. Non mais c’est ça. Et du coup, en fait, un bon indicateur, c’est que ça touche une à deux fois par semaine. Pourquoi ? Parce qu’en fait, une limite en tant que telle, c’est effectivement ce qui va t’aider à rééquilibrer la demande à la capacité, mais c’est surtout ce qui va générer de la collaboration entre les gens. Parce que quand c’est bloqué, tu ne peux plus faire rentrer quelque chose. Bah du coup, tu vas dire OK, mais qu’est-ce qu’on fait sortir ensemble ? Et du coup, est-ce que je peux te donner un coup de main ? C’est une opportunité d’avoir les conversations orientées système, et c’est ce qui fait en fait que tu gères le travail et pas les gens. C’est qu’en fait, ça force les gens à s’organiser pour effectivement permettre au système de découler. Mais déjà, rien que ça, pour moi, c’est énorme. Bien sûr.

Julien 1:47:48
– Bien sûr, bien sûr. Non, non, parce qu’en fait, il faut rappeler le contexte. Il écoute dans sa voiture en rentrant. Il est fatigué. Il va encore devoir faire des devis.

Olivier My 1:47:58
– Tout à fait.

Julien 1:47:58
– Voilà. Ensuite, le lendemain, il revient. Il arrive. Je sais pas. Ça, ça recommence à sonner. Donc, en fait, il va devoir trouver du temps pour mettre en place ça et le suivre. Tout à fait. Donc déjà là, si ouais.

Olivier My 1:48:13
– En fait, il y a pour moi, il y a plusieurs choses. Il y a un effectivement rendre la situation la plus concrète possible et la manière La manière la plus simple, c’est de la matérialiser, donc post-it ou ces gens sortir de la tête, rendre le travail visible. C’est ça, ouais. C’est vraiment poser les choses pour pouvoir plus facilement en fait la matérialiser, ranger, organiser, etc. Et la deuxième chose, c’est de garder en tête qu’une urgence n’est pas toujours une urgence. Et du coup, le fait de juste retarder un tout petit peu la prise d’action sur l’urgence, ça permet de se rendre compte en fait que peut-être qu’il y a beaucoup moins d’urgence qu’on pourrait le croire, et que c’est une question de vocabulaire.

Julien 1:48:52
– Moi j’ai une petite anecdote parce que moi durant longtemps je vivais mon business model c’est les formations en ligne avec des promos jusqu’en deux mille vingt trois après j’ai pivoté et en fait temps alors faut pas en abuser parce que sinon ça fonctionne plus mais de temps en temps je mettais en grand dans le petit email urgent et en fait j’ouaisle toute l’ouverture qui explosait parce que les gens sont et d’ailleurs la presse l’utilise aussi ils mettent urgent deux points ah mon dieu important d’ailleurs Mais urgent quoi, urgent quoi ? Ah ouais, mais ils se balancent des missiles en Iran. Ok, ouais, mais bon, moi personnellement.

Olivier My 1:49:25
– Oui, tu vois.

Julien 1:49:26
– C’est assez intéressant. Mais on est, je sais pas d’où ça vient, on est peut-être le fait les sapeurs-pompiers, les urgences, les urgences, soit le mauvais urgent. Je sais pas d’où ça vient ce terme qui est très.

Olivier My 1:49:38
– Je pense que derrière il y a un danger. Tu vois, il y a le côté danger qui qui peut arriver.

Julien 1:49:43
– Tous sont urgents.

Olivier My 1:49:44
– Bah c’est ça quoi.

Julien 1:49:45
– Donc alors qu’on est derrière un écran quoi.

Olivier My 1:49:47
– Ouais.

Julien 1:49:48
– Ouais non mais c’est c’est c’est intéressant. Cool, merci beaucoup. Parlons un peu de ton organisation pro en quelques mots. Comment toi tu t’organises au quotidien ? Comment tu t’organises pas ? Tu es en mode feeling non mouillé ? Non parce que t’as dit que tu tu tu m’appliquer les choses en fait.

Olivier My 1:50:06
– Exactement.

Julien 1:50:07
– Comment tu tu tu gères ton quotidien, tes semaines, ton activité à toi ?

Olivier My 1:50:12
– Alors en fait moi je vois le monde comme un tableau croisé.

Julien 1:50:16
– Okay.

Olivier My 1:50:17
– Donc c’est juste que j’en ai pas forcément un, mais du coup j’ai en tête à l’heure actuelle toutes les choses qui sont en cours, toutes les choses que je dois terminer. Quand j’ai mes dates fixes, je sais combien de temps je peux me permettre avant de devoir le faire. Donc en fait ces règles-là, c’est des choses vraiment que je m’applique. Par contre, ça veut dire que j’ai une notion très subjective de la valeur des choses et au maximum je demande les échéances. Et ça dépend beaucoup, et ça on en a parlé tout à l’heure. De quel point j’ai de l’énergie ou pas. Soit je suis dans un bon jour et du coup je peux dépiler plein de trucs, etc. Mais des fois il y a des jours t’es un peu fatigué, tu dois remplir tes impôts. Bah ça je le repousse jusqu’au dernier moment responsable. Et voilà c’est le truc qui est actuel. J’ai demandé à ma comptable c’est pour quand en fait que faut que je donne les infos ou etc. Tu vois m’a donné la date donc je sais jusqu’à quand j’ai. Tu vois donc procrastination. Ça c’est la procrastination stratégique. Mais du coup, je sais jusqu’où en fait je ne me grille pas. Mais pour moi, c’est vraiment ces bases-là. C’est quand je commence à être perdu, c’est-à-dire quand j’arrive plus à juste le gérer dans ma tête, je le matérialise. C’est vraiment comme ça que je le fais. Et après, je suis obligé de les traiter un à la fois. Mais par contre, quand tu le traites qu’un à la fois, c’est très énergivore et c’est un peu chiant. C’est pour ça qu’on aime bien faire deux, trois trucs à la fois parce qu’il y a un côté, tu vois, nouveauté, détente aussi. Mais au bout d’un moment, quand tu veux focaliser, bah, il faut y aller pleine balle, quoi. Mais c’est comme ça que je m’organise moi.

Julien 1:51:47
– Et dans tes semaines, ça des moments type où libre comme l’eau en mode ?

Olivier My 1:51:52
– À l’heure actuelle, mes semaines sont assez chargées, sachant que bah comme je te disais, moi je suis toutes les deux semaines dans une ville différente. Enfin dans les deux mêmes villes, mais je suis beaucoup dans les trains. Mais grosso modo, en fait, mes semaines sont assez similaires à l’heure actuelle.

Julien 1:52:05
– Ouais, parce qu’intervention en entreprise.

Olivier My 1:52:07
– Intervention en entreprise, mais du coup à l’heure actuelle, sont assez similaires. J’accompagne beaucoup de gens à faire du campant, donc en fait, ce qui est intéressant, c’est que À force de faire un peu les mêmes choses, même si les contextes sont différents, il y a des automatismes qui font que ça facilite forcément le regard qu’on a sur les choses. C’est ce qui fait que bah des fois les experts, on les appelle parce que justement ils ont un regard plus rapide sur les choses. Mais c’est l’intérêt, c’est-à-dire que je fais un peu pareil, tout n’étant un peu différent.

Julien 1:52:31
– Ouais. Et puis après, t’as aussi, je trouve, en tout cas moi, ce que je vois, c’est le la gestion des objections, la gestion des gens qui disent ah mais pourquoi ça fonctionnerait ? Chez nous, ça n’a pas fonctionné. À force tu l’entends, à force tu développes des réponses, tu sens que ça colle avec les gens.

Olivier My 1:52:45
– C’est surtout en fait comprendre que si les gens ils font ça, c’est pas juste pour t’emmerder. Pour ça, c’est parce qu’il y a une vraie problématique derrière. Et des fois, c’est juste de comprendre le contexte dans lequel les gens sont qui font que en fait ils réagissent comme ça, tu vois. Donc pour moi, ça fait partie du métier parce que je fais partie des gens qui ont pas envie de transformer les choses. Si les gens sont pas avec moi, à minima, tu vois, bah en fait c’est simplement d’avoir ces conversations avec les gens, effectivement. Et c’est du temps qui est nécessaire pour la démarche. Mais effectivement, aujourd’hui, j’ai la chance de pouvoir faire. un métier qui me plaît avec un sujet en fait sur lequel qui me passionne et sur lequel finalement j’ai écrit un bouquin même si ça se voit pas trop au départ parce que bon si tu es au début du bouquin c’est plus effectivement plus dev perso je suis pas encore arrivé sur le exactement parce que du coup effectivement je comprends en regardant la table des matières que ça allait plus bah ça devient un peu plus méthodo entreprise ou on va dire organisation par la suite parce que où est-ce que ça effectivement c’est Un acronyme d’une démarche, mais du coup qui est très similaire à cette démarche en fait qu’en banque qui est W donc c’est Welcome. Comment est-ce que tu accueilles tout ce qui tout ce qui est en tant que tel donc à la fois les forces, les faiblesses parce que c’est comment apprécier ce qui fait que le système est tel qu’il est aujourd’hui. Tu as le A c’est Analyse. Tu as des données. Maintenant qu’est-ce que tu en fais ? Quel est l’objectif que tu vas te donner ? Tu vois ? Tu as le T qui est initialement était Transform et qui est devenu Test. Parce que l’idée c’est comment est-ce que à partir des données que tu as, des objectifs que tu te donnes, en partant du principe que tu ne peux pas vraiment savoir à l’avance quels sont les résultats que tu vas obtenir, quelle est l’expérimentation principale que tu veux mettre en œuvre qui te permettra finalement de faire le pas suivant, quel est le premier coup de golf que tu vas faire, qui te permettra de faire.

Julien 1:54:30
– Mais pas mal cette cette cette image du golf.

Olivier My 1:54:33
– Ça te donnera envie de jouer comme ça.

Julien 1:54:34
– Je pense qu’elle est elle est elle est elle a été testée, je suis pas la première personne à l’entendre.

Olivier My 1:54:40
– En tout cas, moi, j’ai beaucoup envoyé dans les arbres. Donc, tu as le E qui est devenu expand par la suite, parce que du coup, tu testes un petit endroit, parce que si tu te trompes, le problème ou en tout cas les dégâts sont moindres. Expand, c’est comment ? À partir d’un apprentissage plutôt positif, tu rends la chose plus grande. Et et le R, c’est reflect ou renew, parce que du coup, c’est comme une vague. Reflect, c’est vraiment cette capacité en fait, prendre du recul sur ce que tu viens de faire. Qu’est-ce que ça t’apprend ? Renew, c’est cette capacité en fait à te dire, c’est une nouvelle vague qui va commencer parce que du coup, c’est un nouveau welcome qui arrive. Mais du coup, on est bien dans le cycle de l’eau, donc ça reste bien sur la métaphore.

Julien 1:55:25
– Et qui aussi, je pense que reflect, c’est aussi très, ça se base sur notre unique capacité en tant qu’humain de pouvoir réfléchir sur nos actions, de porter un regard meta sur nos pensées et tout ça, quoi. Ouais.

Olivier My 1:55:39
– Tout à fait.

Julien 1:55:39
– Et ça c’est une sacrée force qui est partagée enfin qui est utilisée ou pas par certaines personnes mais ouais tout à fait mais je trouve que c’est chouette d’ailleurs on le voit souvent dans les méthodes il y a toujours du rétro du rétex ouais c’est ça c’est juste cette notion de réfléchir il y a une double dimension dans le reflect qui est la réflexion qui.

Olivier My 1:56:00
– Est vraiment sur finalement l’action qui a eu lieu juste avant dire ok qu’est-ce que ça veut dire etc et il y a la réflexivité.

Julien 1:56:08
– Qui commence que je prends un recul supplémentaire sur la chose et potentiellement ça me donne des apprentissages aussi pour le futur enfin plus c’est un peu plus large donc il y a ces deux dimensions pour moi en fait qui qui se mettent derrière excellent cool ben je me réjouis de continuer peut-être dans le train ce soir peut-être on verra quand peut-être ce week-end mais avec les gamins ça va être un peu un peu un peu je prends toujours un livre tu sais ça c’est de ma précédente vie je me dis ah dans le train je pourrais peut-être lire un bouquin oublie quoi En tout cas, les gamins.

Olivier My 1:56:38
– Je te remercie d’avance de prendre du temps de ta vie pour lire un truc que j’ai écrit, tu vois.

Julien 1:56:42
– C’est chouette. J’ai une dernière question que j’aime, ma première dernière question que j’aime bien poser.

Olivier My 1:56:50
– Ouais.

Julien 1:56:51
– C’est qu’est-ce que tu as longtemps cru comme étant vrai et qui s’avérait être faux. Peu importe, business, vie. Tu vois, moi, durant longtemps, je pensais qu’il fallait travailler dur pour obtenir des résultats. Tu vois. Ou alors, je pensais durant longtemps qu’en fait il y avait il y avait une notion de justice tu vois où qu’il fallait alors il y en a d’une certaine manière mais bon tu regardes le monde pas toujours quoi donc ça va dépendre mais en fait si tu restais si t’étais juste tu allais obtenir des trucs bien et en fait pas forcément quoi quoi d’autre qu’est-ce que j’ai longtemps cru être vrai qu’en fait si tu étais organisé tu allais réussir pas forcément t’as plein de gens qui sont très bien organisés et qui Qui réussissent pas parce qu’ils travaillent sur les mauvais trucs et à l’inverse t’as des gens qui ont le feeling et puis qui ont le réseau puis qui ont des bonnes idées et puis qui sont un peu chaotiques mais voilà et après un peu de chance des fois ah oui non mais la chance évidemment donc voilà après c’est comment tu veux arriver à l’objectif si tu vas arriver qu’à bosser avec deux AVC un burn out trois divorces exactement mais beaucoup d’argent ça veut dire que t’as trois mariages mais beaucoup mais beaucoup d’argent sur un compte donc après ça ça ça on retombe sur ces notions qu’est-ce qu’est le succès etc quoi.

Olivier My 1:58:04
– Ouais, tout à fait.

Julien 1:58:05
– Mais je sais pas si toi t’as quelque chose qui.

Olivier My 1:58:07
– Bah, je pense que j’en ai, j’en ai plusieurs. Il y en a un ou deux, enfin une ou deux notions qui me viennent. C’est, je pensais qu’il était important de tout savoir. Je suis content. Quand t’es expert, voilà, il faut être expert de tout, il faut tout savoir, etc. Alors qu’en fait, il suffit que sur une échelle de de zéro à dix, même tu sois arrivé à un quatre sur dix. tu peux toujours apporter à des gens qui sont entre zéro et et trois tu vois quelque chose pour les faire progresser et potentiellement un rappel pour les gens qui sont devant toi d’où ils viennent donc déjà ce truc là moi je trouve que c’est c’est aussi c’est important pour soi de se dire qu’on peut toujours faire mieux etc tu vois aller toujours plus haut toujours plus loin voilà à quoi bon si tu veux au-delà de la théorie qu’on a de faire mieux faire mieux faire mieux tu vois accepter là où on en est et la valeur qu’on peut apporter Ça c’est un premier aspect.

Julien 1:58:57
– Ça fait du bien.

Olivier My 1:58:58
– Et peut-être le deuxième aspect c’est que on n’est pas défini par ce que l’on fait, mais aussi par qui on est.

Julien 1:59:07
– T’en parles dans ton livre, non ?

Olivier My 1:59:09
– Un petit peu. Mais en tout cas, c’est quelque chose qui est assez dur pour moi dans ma vie de manière générale, tu vois, de me dire bah mon identité, j’ai toujours eu l’impression que c’est parce que je faisais ou que je donnais à des gens que ça me donnait ma valeur. Mais du coup, bah au contraire, c’est qui je suis aujourd’hui. bah peut-être que ça ça a de la valeur en tout cas et c’est comment est-ce que moi-même j’essaye de m’en rendre compte et bah après les gens qui m’entourent me le rendent tu vois mais c’est cette dimension de faire pour faire pour moi c’est un truc qui aujourd’hui encore plus avec l’IA parce que ça fait beaucoup tu vois mais.

Julien 1:59:41
– Comment est-ce qu’on apprécie aussi simplement d’être qui on est et pas toujours avoir besoin de faire plus tu vois c’est ouais ouais clairement on est dans cette dans ce monde il y a des injonctions relativement fortes par rapport à ça tout à fait.

Olivier My 1:59:54
– Sont difficiles quoi ouais cool dernière avant dernière question je l’ai déjà fait avant mais t’inquiète on arrive c’est l’avant dernière avant l’avant dernière c’est ça ouais qu’est-ce que tu attends avec impatience qu’est-ce que j’attends avec impatience d’aller me coucher ok ouais t’es fatigué j’ai pas très bien dormi hier en fait le le fait qu’il fasse très chaud il y a une dimension où effectivement j’ai pas du tout dormi ces derniers temps et en l’espace peut-être de quatre cinq jours j’ai dû faire une quinzaine d’heures de train ah oui Parce que du coup j’étais là en conférence et tout, donc j’ai pas trop dormi. J’étais impatient de te croiser, de faire cet épisode aussi, donc une excitation derrière aussi. Donc déjà dormir. T’as bien géré.

Julien 2:00:35
– T’as bien géré pour pour la pour dire que t’étais fatigué.

Olivier My 2:00:39
– C’est parce que j’ai toujours des petits yeux, c’est pour ça.

Julien 2:00:41
– Que ça. En fait, ultra éclaté. Non, mais en termes de réponse, t’as bien géré.

Olivier My 2:00:46
– Non mais tant mieux.

Julien 2:00:47
– Et puis en tout cas, moi j’ai appris, c’était intéressant. Et puis, où c’est qu’on peut te trouver ? Si certaines personnes ont passé un bon moment en ta compagnie.

Olivier My 2:00:58
– Je pense que LinkedIn c’est le plus simple, parce que du coup c’est là où il y a le plus de liens. Sinon, en tapant Olivier My sur internet, tombé sur mon site, sur mon blog, potentiellement sur mon podcast. Donc, je pense qu’effectivement, ce sera assez facile de me trouver quoi qu’il arrive.

Julien 2:01:15
– Enzo aussi. Je te mettrai de toute façon les liens pertinents, le lien du bouquin. Je te souhaite tout le meilleur pour la suite. Merci beaucoup. Le monde étant petit, étant, ouais, le monde est petit, donc on sera probablement amené à échanger et je te souhaite un bon repos.

Olivier My 2:01:31
– Merci beaucoup et puis à la prochaine. Yes.

Julien 2:01:33
– Tu voulais ajouter quelque chose, Ali ?

Olivier My 2:01:36
– Bah simplement merci à toi de m’avoir ouvert cet espace.

Julien 2:01:40
– Ouais, plaisir.

Olivier My 2:01:40
– Et puis on n’est pas à l’abri, on se revoit chez moi la prochaine fois.

Julien 2:01:44
– Ouais, c’est clair. Si t’as passé un bon moment, On en discute quoi.

Olivier My 2:01:51
– Ça serait une autre ambiance, mais avec plaisir en tout cas.

Julien 2:01:54
– Cool, génial. Merci pour votre attention. Vous êtes à la fin de cet épisode. Si vous pensez qu’il peut aider l’un de vos proches, pensez à le lui transmettre. Et si vous souhaitez discuter avec tous les épisodes passés et à venir et ceci de manière interactive, inscrivez-vous. Le lien est dans la description.