Traduction
[C’est le troisième et dernier de la série en trois parties. Commencez par le début : la transformation Lean-Agile comme processus Lean-Agile]
Cet article a mis du temps à venir. Si vous l’attendiez, mes excuses ! Je vais tricher un petit peu : ce qui suit est extrait directement de la fin du troisième chapitre (Mapping) tout juste écrit du livre à venir. Chapitres précédents : 1. Découverte, et 2. Exploration. Ensuite 3. Mapping, 4. Elaboration, et 5. Mise en oeuvre
Est-ce une Bonne Stratégie ?
Pour finir ce chapitre, le troisième rapprochement promis. Cette fois un rapprochement très rapide entre votre carte de transformation avec le noyau de stratégie de Rumelt. Ce modèle vient d’un autre excellent livre :
Trois questions (modèle de Rumelt, avec mes mots) :
- Diagnostic : Votre stratégie se base t-elle sur une compréhension des challenges auxquels vous faites face et aux opportunités disponibles ?
- Politique directrice : Qu’est-ce qui donne forme à votre stratégie ?
- Actions cohérentes : Vos actions planifiées sont elles cohérentes les unes avec les autres, avec votre politique directrice, et votre diagnostic ?
Vous devriez pouvoir donner des réponses positives aux questions 1 et 2 simplement en vertu de la construction de votre carte de transformation. Vous pouvez donner une réponse positive mais partielle à la question 3 :
- Diagnostic ? Soyez témoin des obstacles et de leurs résultats respectifs depuis les phases de Découverte, Exploration, et Mapping (chapitres 1-3) avec l’analyse du sondage qui a alimenté la phase d’Exploration (chapitre 2).
- Politique directrice ? Votre stratégie a pris forme tout d’abord par les valeurs et les affirmations de l’évaluation (chapitre 2), et puis par les étapes du parcours de transformation de ce chapitre.
- Actions cohérentes ? Vous avez identifié des résultats détaillés que vous avez rapproché à vos objectifs plus larges. De plus, la plupart (si ce n’est la globalité) de ces résultats s’aligne avec une ou plusieurs des valeurs du sondage, et ces valeurs sont elles-mêmes cohérentes.
On pourrait ajouter au point 3 que notre approche globale du processus de transformation est hautement cohérent avec nos sensibilités Lean-Agile. Ce n’est pas un point mineur !
Alors on est bon ? Pas si vite. Une base solide pour une bonne stratégie certainement, mais un niveau de détail supplémentaire est encore nécessaire. On a dit ce que l’on voudrait qu’il se passe, pas les étapes concrètes que l’on va prendre et quel impact on pense qu’elles vont générer. Des indices dans le chapitre 4, Elaboration.
C’était le troisième de la série d’articles liés :
- La transformation Lean-Agile comme processus Lean-Agile
- Agendashift comme framework de coaching
- Agendashift comme bonne stratégie
Voir aussi l’article de Karl Scotland Good Agile/Bad Agile: The difference and why it matters.
Retrouvez l’article original sur le blog Agendashift
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