La transformation Lean-Agile comme processus Lean-Agile

3 ans après la parution de Kanban from the Inside, Mike Burrows vient d’annoncer l’écriture d’un nouveau livre. Il se basera principalement sur les concepts mis en avant dans l’atelier de mapping de transformation Agendashift qu’il nous décrit succintement.

Traduction

Avais-je mentionné le fait que j’écrivais un autre livre ? L’écriture commencera vraiment la semaine prochaine et l’attente est insoutenable ! Près de 3 ans après Kanban from the Inside, je ressens à nouveau la compulsion. Il faut que je le fasse !

Les 5 premiers chapitres du nouveau livre seront le miroir des 5 sections principales de l’atelier de mapping de transformation Agendashift :

  1. Découverte : Explorer les objectifs stratégiques, obstacles, résultats, stratégies de changement
  2. Analyse : Débriefer votre évaluation Agendashift de production basée sur les valeurs, s’entendre sur le périmètre
  3. Mapping : Construire un plan de transformation
  4. Elaboration : Générer, cadrer, et développer des actions
  5. Opération : S’organiser pour une transformation continue

Si vous êtes un temps soit peu comme moi, vous pourriez penser “Il y a plein de mots qui sonnent bien là, mais qu’est-ce qui rend le processus Lean, Agile, ou Lean-Agile ?”. C’est une bonne question – il y a suffisamment de modèles linéaires, top-down, uniques, imposés, “je-sais-mieux-parce-ce-que-je-suis-consultant” et anti-résistance dans le monde et on a sûrement pas besoin d’en avoir un autre ! Peut-on à la place démontrer de la collaboration, de l’itération, du flux, de la traction, du feedback et le reste ?

Il y a une vieille astuce Lean que j’emploierais dans le chapitre 5 : revoir le processus dans le sens inverse, de la fin au début. Voici un aperçu, et cela décrit un processus pour la transformation organisationnelle qui avec quelques petits changements pourrait facilement décrire un processus Lean-Agile dans un espace produit ou service.

5. Opération

On se rencontre fréquemment pour revoir la progression des changements que l’on a en cours et pour partager les apprentissages que l’on a réunis sur le chemin. On valide l’impact de nos expérimentations les plus avancées pour nous aider à décider si on les adopte formellement ou non. Certaines de nos autres expérimentations n’ont pas encore atteint cet état pour le moment – on teste encore pour vérifier leur utilité (cela ne sert à rien d’adopter des changements qui ne tiendront pas). Encore plus en amont, on garde un petit backlog de changements priorisé et bien compris pour travailler dessus dès que la capacité le permet.

4. Elaboration

On fait attention à ne pas spécifier de changements tant que l’on a pas besoin de ce niveau de détails – ce n’est pas de la grosse conception en amont (big design up front) mais du processus juste-à-temps (JIT). Attendre jusqu’au dernier moment responsable nous donne l’opportunité d’incorporer du feedback des expérimentations précédentes (les changements réussis ou au contraire) et de prendre en compte les changements environnementaux récents en dehors de notre sphère de contrôle.

Lorsque c’est approprié (ce qui est la plupart du temps), on utilise le langage du Lean Startup et du A3 pour cadrer et développer nos actions. On prend les résultats qui sont les principales unités de devise de la carte de transformation et on forme des hypothèses à partir d’elles, on identifie qui devrait être impliqué dans le changement (à un degré significatif, nous sommes nos propres clients ici, mais il s’agit là d’un piège), on conçoit des expérimentations pilotes pour tester nos suppositions, et ainsi de suite.

3. Mapping

Il y a encore beaucoup à faire, et il est important de garder nos idées organisées. Appelez cela un outil de planning si vous voulez – on utilise une carte de transformation, très analogue à la story map, excepté que les éléments étant organisés ne sont pas des fonctionnalités, user stories ou job stories, mais les résultats que l’on aimerait atteindre au travers de notre transformation. [Aparté: L’analogie est forte: Les éléments ‘afin de…‘ des user stories et job stories sont des résultats aussi bien évidemment.]

Les catégories sous lesquelles les résultats sont organisés peuvent décrire les étapes d’un voyage de transformation ou simplement identifier les thèmes de haut niveau; parfois l’un évolue vers l’autre. Cette organisation vient sous une revue périodique vu que l’on prend du recul par rapport au quotidien et que l’on réfléchit sur notre progression globale.

On priorise au sein de catégories avant de regarder entre les catégories et de décider sur quoi on va travailler ensuite. En mettant les priorités globalement, on pourrait choisir de mettre un accent spécial sur une catégorie particulière pendant un moment, ou décider à la place que c’est mieux de choisir un set minimal de changements complémentaires au travers du tableau.

2. Analyse

L’analyse ici se réfère simplement à l’important travail qui garde la carte de transformation proprement informée et connectée à la vision, le résultat de la Découverte. Que sait-on ? Que peut-on découvrir ? Qu’est-ce qui semble important ? À qui devrait-on parler ? Quelles sont les opportunités les plus prometteuses ? Quel est notre périmètre ?

Avec Agendashift, l’analyse n’est pas nombriliste, c’est un processus génératif. Informés par les résultats de l’outil d’évaluation, on collabore pour identifier les opportunités et leurs obstacles respectifs, et en ‘retournant’ ces obstacles en résultats qui deviendront les éléments de travail ou en organisant des thèmes sur notre carte de transformation.

On fait cela suffisamment tôt pour amorcer la pompe et pour avoir un bon sens de ce que l’on est vraiment en train de faire. On le revisite périodiquement; comme notre transformation progresse, notre compréhension de ce qui est urgent, ce qui est possible, et où l’on pense que l’on va également.

1. Découverte

Qu’est-ce qui est nécessaire pour les personnes, équipes, et l’organisation pour réussir ? Comment serait-ce si tout le monde était capable de travailler de son mieux, individuellement, au sein des équipes, et entre équipes ? Pourquoi n’avons-nous pas cela maintenant ? Peut-on partir de là jusqu’à définir un set d’objectifs ? Quels types d’approches de production seraient appropriées pour les types de résultats que nous recherchons ? Qui devons-nous impliquer dans le processus ?

Ce fut le premier de trois articles liés (les articles 2 et 3 arrivent bientôt) :

  1. La transformation Lean-Agile comme processus Lean-Agile
  2. La transformation Lean-Agile comme framework de coaching
  3. La transformation Lean-Agile comme bonne stratégie

Si vous êtes un praticien Lean-Agile et que vous vous voyez utiliser ces outils, jetez un oeil sur notre programme de partenaires. Si vous êtes un sponsor du changement et pensez que cela peut marcher pour vous, regardez notre répertoire de partenaires. Dans les deux cas, regardez notre calendrier d’événements pour un atelier public proche de vous. Si vous n’en voyez pas ou si vous en souhaitez un en interne, prenez contact.

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Vous pouvez retrouver l’article original ici.

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Olivier MY

Olivier MY

Issu d'un cursus ingénieur, je me suis vite rendu compte que mes appétences et compétences tournaient plus autour de l'humain que de la technique. Je suis alors devenu Coach Agile et Coach Professionnel car j'ai toujours voulu contribuer à rendre le monde meilleur. J'accompagne aujourd'hui des individus, des équipes et des organisations vers une meilleure compréhension d'eux-mêmes afin de bâtir ensemble le futur qui leur correspond.

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