A chaque nouvelle équipe, un nouveau départ – autrement appelé « Kick-off » chez certains. C’est un moment important de la vie d’un projet car si l’on compare cela au lancement d’une fusée, si la trajectoire initiale n’est pas bonne, les chances de succès s’en retrouvent amenuisées ! C’est avec cette responsabilité en tête que je me suis attelé à la conception d’un Kick-off de 2 jours pour une équipe souhaitant démarrer en Kanban.
Le contexte
Il faut savoir qu’avant ce fameux Kick-off, 2 sessions de formation Kanban d’une journée ont été effectuées. Elles ont majoritairement regroupé des personnes de l’IT, de l’AMO et une représentante du Business.
Voici les éléments de contexte que j’ai ainsi à ma disposition à cette période – auxquels j’associe mes réflexions :
- L’équipe se compose d’environ 30 personnes.
- C’est un grand groupe (pour moi en tout cas !) donc il me faudra trouver des ateliers permettant de travailler en petits groupes pour rester efficace.
- Par conséquence, il y aura nécessité de garder du temps pour de la restitution à l’ensemble.
- Les membres sont divisés selon 3 métiers : Business, AMO et IT
- Des métiers différents donc des tensions probables au niveau des interfaces.
- De possibles incompréhensions ou mauvaises conceptions de ce que chacun fait.
- La connaissance / compréhension des concepts de l’agilité ne sont pas homogènes
- Des ateliers d’alignement – sur les objectifs par exemple – peuvent être pertinents pour que tout le monde aille dans le même sens.
- Attention à rester vigilent aux mythes et incompréhension à ce sujet.
- Les membres sont dispersés sur 3 sites différents : 2 en France et 1 à l’étranger
- Un contexte international donc une nécessité de construire le Kick-off en Anglais.
- Il faudra bien s’assurer que les messages sont compris par tous – quitte à devoir traduire dans différentes langues si besoin/possible.
- Le Business semble être détaché de la démarche de transformation Agile
- Les ateliers devront mettre en avant l’importance d’une démarche de bout-en-bout pour montrer que tout le monde est concerné et pour augmenter les chances de succès.
- Les dates de Kick-off nous ont été décidées et transmises par la hiérarchie sans notre accord préalable
- Ce qui implique que nous n’avons pas les informations sur le pourquoi du comment du passage à l’Agilité de l’équipe et du choix de Kanban
- Il est possible que ce soit le cas au sein de l’équipe même et il peut donc être pertinent de synchroniser tout le monde à ce sujet
- Les personnes des différentes divisions ne se connaissent pas forcément toutes très bien
- On pourra mettre l’accent sur du Team Building dans un premier temps, c’est l’occasion !
- Les horaires des journées ne sont pas homogènes :
- J1 (10.00 – 17.30) et J2 (9.30 – 16.30) avec la pause midi à gérer
- Bien garder les objectifs en tête pour pouvoir enchaîner les ateliers de manière cohérente
Les règles de fonctionnement
Les règles de fonctionnement sont d’après moi un élément de cadre fondamental pour structurer un événement de ce type.
Cependant, il ne suffit pas juste de les afficher quelque part dans la salle, il faut prendre acte avec le groupe de l’importance de les respecter pour optimiser les résultats. N’oublions pas qu’en tant qu’animateur, facilitateur, coach, nous sommes garants du cadre et non du contenu : le cadre défini est alors au service des participants pour leur permettre de se focaliser sur le contenu.
Même si je suis partisan de l’émergence et de la co-construction avec le groupe, je pense qu’il est tout à fait approprié d’imposer ces quelques éléments en début de session surtout si le temps nous manque. Dans ce cas, je fais toujours l’effort de faire le lien avec les objectifs à atteindre pour expliquer le pourquoi et matérialiser un lien de parité avec les participants.
En effet, les règles sont applicables pour tous, moi y compris et permet de contre-balancer des contraintes du type « Pas d’ordinateur« , « Pas de portable » en expliquant que des moments de pause sont prévus pour permettre de vérifier ses emails, passer des coups de fil, et qu’il est bien évident que s’il y a urgence, chacun est libre de se retirer. La règle « Horaire » est un bon exemple de parité : si chacun fait l’effort de respecter les horaires alors les participants arriveront à l’heure et l’animateur s’efforcera de finir dans les temps.
L’objectif ici est de mettre en place une relation systémique donnant-donnant / gagnant-gagnant.
Le cadre global
Le cercle doré
Depuis qu’il m’a été présenté par Christophe Keromen, j’utilise souvent le modèle du « Golden Circle » de Simon Sinek – auteur de « Start with Why » – pour structurer mon esprit. J’avais donc les 3 éléments Why, How et What à distribuer sur 2 jours.
J’ai alors pris du recul sur le besoin fondamental que devait avoir une équipe lorsqu’elle s’engage dans une transformation Agile que ce soit avec Scrum, Kanban ou tout autre framework dérivé : c’est changer ! 🙂
Je me suis alors décidé à construire mon premier jour autour des questions suivantes :
- Pourquoi changer ? (Why)
- Comment faisons-nous pour nous permettre de changer ? (How)
Le second jour se construisit alors naturellement autour de l’implémentation de l’outil choisi par l’équipe : Kanban.
Après avoir déterminé le cadre de mes 2 jours de Kick-off, il fallait que je réfléchisse ensuite à un fil conducteur cohérent.
STATIK
Plongeant de plus en plus dans la culture Kanban emmenée par Mike Burrows, je me suis dit que cela pouvait être une bonne opportunité d’expérimenter STATIK (Systems Thinking Approach To Implementing Kanban), une approche systémique d’implémentation de Kanban qui me semblait coller tout à fait à mon besoin.
En voici les étapes fondamentales :
- Comprendre les sources d’insatisfaction
- Analyser la demande et la capacité
- Modéliser le flux – le « processus d’apprentissage »
- Découvrir les classes de service
- Concevoir les systèmes kanban
- Conclure
En parcourant l’excellent « Kanban from the Inside » de Mike Burrows, je me suis dit qu’en 2 jours, nous ne pourrions pas couvrir l’ensemble du processus donc quitte à ne pas tout faire, autant faire ce que l’on peut correctement. Dans ce sens, j’ai décidé de laisser les classes de services de côté : autant en faire moins pour faire mieux n’est ce pas ? 😉
Ainsi, la manière de distribuer les étapes de STATIK sur les 2 journées me semblant la plus pertinente fut :
- Jour 1 : Pourquoi / Comment changer ?
- Comprendre les sources d’insatisfaction (STATIK 1.)
- Jour 2 : Quoi implémenter ?
- Analyser la demande et la capacité (STATIK 2.)
- Modéliser le flux – le « processus d’apprentissage » (STATIK 3.)
- Concevoir les systèmes kanban (STATIK 5.)
En résumé
Le jour 1 a une orientation Team Building et Alignement.
Le jour 2 a une orientation Compréhension et Visualisation de systèmes Kanban.
Le cadre des 2 jours
J1 : Team Building
Le Jour 1 étant orienté Team Building, j’ai donc réfléchi à comment les faire interagir ensemble le plus possible en mélangeant les spécialités.
L’Ice Breaker
Je me suis rappelé d’un Ice-breaker utilisé par Damien Thouvenin lors d’un séminaire que nous avions co-animé ensemble qu’il avait intitulé : Diversity Scorecard – la fiche d’évaluation de diversité.
L’idée fondamentale est de donner une liste de critères différenciants à chaque personne du groupe. L’objectif est alors de former des groupes possédant le plus de critères différenciants : pour chaque critère on comptera 1 point.
Par exemple : je suis un homme, je travaille dans l’IT, ma langue maternelle est le français, j’ai moins de 30 ans et mon nombre d’années dans l’entreprise est de 1-3 ans. Je comptabilise alors 5 points.
Les ateliers
Le format des ateliers était la plupart du temps sous forme de Consensus Workshop – issu de ToP (Technology of Participation) dont le processus (simplifié) est le suivant :
- On pose au groupe une question
- Chacun réfléchit individuellement et liste ses idées
- Chacun confronte ses idées en sous-groupes et sélectionne un nombre d’idées (nombre défini par l’animateur)
- On partage les idées à l’ensemble puis on effectue des regroupements pour pouvoir répondre à la question
Sachant que nous aurions :
- 4 groupes variés grâce à l’Ice Breaker,
- 3 Consensus Workshop dans lesquels je demandais explicitement de faire varier les sous-groupes,
- 1 atelier du type Speed Boat (que j’ai ma foi tenté d’animer tant bien que mal comme un Voyage du Héros)
- 1 energizer avec tout le groupe
J’espérais pouvoir remplir mon objectif de partage et d’interaction de groupe ! 🙂
L’Energizer
Je cherchais une activité permettant de mettre les personnes en mouvement après le déjeuner pour prendre l’air et palier à cette période de baisse d’énergie. De manière à rester dans le thème de l’alignement d’équipe, je suis parti sur Zoom, une activité que j’affectionne tout particulièrement lorsque l’on veut parler de sujets tels que : la vision globale, l’auto-organisation, la confiance, les interactions, la communication…
Mais je ne vous en dis pas plus ici, j’écrirais probablement un article un peu plus détaillé sur le sujet 🙂
J2 : Kanban
La seconde journée se porte sur l’implémentation de Kanban. Comme l’indiquaient de nombreux speakers lors des conférences Kanban auxquelles j’avais participé en 2015, il est important de comprendre ce que l’on fait avant de vouloir tout changer. D’ailleurs, l’approche Kanban n’est-elle donc pas la méthode qui « commence par ce que l’on fait » ?
La journée aura donc pour objectif d’aider l’équipe a bien comprendre et à partager leur mode de fonctionnement actuel pour enclencher la phase de changement incrémental et évolutionnaire.
L’Ice-Breaker
Le fil conducteur de la journée étant la compréhension du système (une valeur essentielle de Kanban), le choix de l’Ice Breaker s’est porté sur le jeu des chaises permettant d’introduire différentes notions telles que : le respect, la collaboration, l’accord, le leadership… et bien évidemment la compréhension ! Ces éléments correspondant aux valeurs Kanban introduites par Mike Burrows ! 😉
Le concept est simple : 3 équipes, 3 objectifs différents… mais complémentaires. Tout se déroule dans le silence et on observe alors le comportement des participants et les dynamiques de groupes.
Cette activité sera animée par Viviane Morelle qui sera ma binôme lors de cette seconde journée.
Les ateliers
Nous continuons alors le processus STATIK débuté en J1 avec la compréhension des sources d’insatisfaction.
- Dans un premier temps, à la différence de la première journée, les ateliers seront effectués séparément par le Business, l’AMO et l’IT. L’objectif étant pour chacun de pouvoir partager aux autres ce qu’ils font, comment ils le font, pourquoi ils le font… et ainsi assurer une conscience collective du métier de chacun dans la chaîne de valeur.
- Dans un deuxième temps, ils modéliseront leur flux en prêtant une attention particulière aux interfaces avec la confrontation des Definition of Done des activités « amont » avec les Definition of Ready des activités « aval ».
- Dans un troisième temps, ils initieront leurs systèmes kanban à l’aide d’outils de management visuel.
L’Energizer
Comme activité d’après-déjeuner, mon choix s’était initialement porté sur le Ball Point Game, une activité utilisée pour introduire Scrum au départ – dans ma compréhension – mais qui permettait également de parler de vélocité intrinsèque de systèmes ce qui était principalement ce que je souhaitais partager.
Je me suis alors intéressé au Ball Flow Game, une variante adaptée au Kanban amenée par Karl Scotland (d’après mes recherches). Les règles et contraintes sont les mêmes, la variante est amenée dans l’objectif : au lieu de devoir faire passer le maximum de balles en 2 mn (maximisation de la valeur produite par timebox), nous avons un nombre fixe de balles (20 par exemple) qu’il faut faire passer le plus vite possible (maximisation du débit du flux de valeur). On se donne 5 essais pour expérimenter différentes stratégies.
Conclusion
Le cadre est un élément sur lequel je porte aujourd’hui beaucoup d’attention car dans l’Agilité on parle souvent « d’auto-organisation » et c’est un sujet qui reste difficile à traiter. En effet, certaines personnes croient que l’auto-organisation se décrète et peuvent confondre auto-organisation avec auto-direction.
Il ne faut pas oublier qu’une liberté n’existe aujourd’hui que dans un cadre. On peut simplement faire le parallèle avec la vie de tous les jours : on peut se sentir libre de nos mouvements et de nos actions mais nous n’en restons pas moins soumis aux lois qui définissent les limites à ne pas dépasser. C’est exactement ce que le cadre devrait représenter selon moi, non pas un espace qui nous étouffe mais justement un espace dans lequel on peut expérimenter et s’épanouir en toute sécurité tout en respectant l’environnement qui nous entoure. Cette idée est décrite par Simon Sinek (encore lui !) dans une conférence intitulée « Leaders eat last » – « Les leaders mangent en dernier » – où il décrit le Cercle de Sécurité (cf. illustration).
Bien évidemment, ces limites ne sont pas immuables mais je pense qu’il est important de les comprendre avant de vouloir les changer.
L’expérience acquise au travers de ce travail de cadrage de Kick-off m’a été très instructive dans le sens où elle m’a permis personnellement de mieux structurer ma pensée et de construire pour l’équipe un environnement favorable à la créativité et la collaboration.
