Il est courant pour les teams dans les organisations dynamiques d’éprouver des tensions, surtout lorsque les responsabilités et les objectifs ne sont pas clairement définis.
Une équipe avec laquelle j’ai récemment travaillé a incarné ce défi : une équipe MOA et une équipe IT ne parvenaient pas à collaborer efficacement, avec des conflits nés de dépassements de périmètres et d’un manque de confiance mutuelle.
Si vous vous reconnaissez dans une telle situation, cet article pourrait vous intéresser ! 😉
Context
Cette équipe fonctionnait en cycle en V, une approche qui exige une communication extrêmement claire entre les différentes parties.
| Note : Vous pourriez me dire que c’est également le cas en Agile et je vous dirais que vous avez raison. La seule différence que j’y vois est qu’en Agile, les interactions sont tellement régulières qu’il est plus facile de dépasser les incompréhensions. En plus de cela, on cherche plutôt à avoir une responsabilité partagée et limiter les guerres de territoires plutôt que l’inverse ! |
Dans ce cadre, l’exercice habituel est de parler des Rôles et Responsabilités, souvent sous la forme d’un RACI. Au-delà du fait que je préfère largement une Give & Take Matrix, cet atelier avait déjà eu lieu et des décisions avaient été prises. Des améliorations avaient pu être observées pendant quelques mois, mais comme le dit l’adage, le naturel revient au galop !
En effet, il est apparu que la chef de projet IT avait repris une tendance à contacter directement les métiers sans passer par ses collègues. Les fissures ont donc commencé à se creuser et les tensions ont ressurgi.
Design
C’est dans ce contexte que j’interviens. J’ai à ma disposition un créneau de 2h pour aborder ce sujet et aider cette équipe.
Au lieu de compter les points dans un règlement de compte en mode « guerre de territoires », je décide plutôt de dépasser les étiquettes pour reconnecter les humains qui se cachent derrière. Nous allons donc parler de valeurs et de limites ! 🙂
Cependant, aborder ces sujets nécessite plus qu’une simple conversation. Cela nécessite une structure, a method and an facilitation appropriée !
Here's what happened.
Arrivée dans la salle
Il arrive des jours où rien ne se passe vraiment comme prévu.
Vous partez avec de la marge et ce sont les transports qui bloquent. Vous regardez votre agenda et vous vous rendez compte que vous n’avez pas la salle. En plus de cela, aucun moyen de joindre les personnes alors vous espérez pouvoir les retrouver dans le bâtiment à la mémoire.
Il s’avère que votre mémoire vous fait défaut et vous vous perdez dans le bâtiment ! Heureusement une âme charitable a pris du temps pour m’aider afin que quelqu’un vienne me chercher 🙂
Voici dans quelles conditions j’arrive dans la salle, avec donc quelques minutes de retard.
| Note : Cela peut vous paraître anecdotique mais la dimension émotionnelle personnelle joue également un rôle essentiel dans l’animation d’un moment collectif ! 😛 |
J’entre donc dans la salle. Pour commencer, je salue les 5 personnes présentes avec un sourire tout en m’excusant pour mon retard. Je déballe mes affaires et leur explique dans le même temps brièvement le concept de l’atelier qui va avoir lieu.
L’ambiance me semble tendue malgré quelques sourires sur les visages. Il me paraît donc opportun de démarrer sans attendre.
1. Radar des Valeurs
Chaque équipe a des values sous-jacentes, même si elles ne sont pas toujours clairement exprimées.
Dans cet atelier, l’équipe sera invitée à identifier et à classer les valeurs qui sont importantes pour elle. En utilisant un format de « radar », chaque membre évalue l’importance et la présence actuelle de ces valeurs dans leur collaboration.
C’est une occasion unique de voir où l’équipe est alignée et où elle diffère.
J’introduis l’atelier en montrant les 15 valeurs que j’ai pré-sélectionnées pour l’occasion. Chacune des personnes obtient alors son exemplaire pour lui permettre de se les approprier plus facilement.
| Note : Vous pouvez d’ailleurs les télécharger ici si vous le souhaitez. Pour information, la définition de la valeur Responsabilité a légèrement changé. |
Réflexion individuelle
Dans un premier temps, je demande aux participants de :
Sélectionner les 5 valeurs qui leur semble les plus importantes pour travailler en équipe.
En effet, cette précision me semble importante car même s’il y aura probablement une cohérence avec leurs valeurs personnelles, je souhaite cibler celles qui ont potentiellement été touchées lors des tensions passées.
Lorsque ce sera fait, je leur demande ensuite :
Ordonnez ces valeurs de la plus importante (1) à la moins importante (5).
L’idée ici est de pouvoir trier et focaliser notre attention sur ce qui a le plus de valeur par la suite.
Partage en groupe
À la fin de cette phase de réflexion individuelle, nous partageons en groupe les différents résultats. Pour avoir une idée, je demande tout d’abord à chacun les valeurs qui ont été sélectionnées.
Pour être honnête, lorsque j’ai vu que 13 valeurs sur 15 avaient été sélectionnées, je me suis dit que ça n’allait pas beaucoup aider ! Cependant, gardons en tête que chacun a sélectionné par rapport à ses propres critères and his propre interprétation des mots et des définitions !
Dit autrement, il n’y a pas de bonnes et de mauvaises réponses, ce qui importe est le sens global que cela transmet au groupe.
Maintenant, pour définir ce sur quoi travailler par la suite, il nous faut prioriser un petit peu ce paquet de valeurs sélectionnées.
Ma première proposition est de demander à chaque personne d’indiquer le positionnement de chaque valeur dans son top 5. De cette manière, les valeurs ayant. le score le plus bas seront celles à privilégier.
On obtient le résultat suivant :
Il apparaît ici un biais sur le critère de priorisation. En effet, si l’on vote seul sur une valeur en position 1 elle a de grandes chances d’être bien placée alors qu’elle n’est peut-être pas partagée par le groupe.
Je propose ainsi de sélectionner en priorité les valeurs ayant obtenu plusieurs votes ET ayant le score le plus bas. Cela me semble une adaptation nécessaire pour rester cohérent.
Résultat final :
| Note : après quelques échanges, c’est la valeur Responsabilité qui a été privilégiée par rapport à Respect qui était ex-aequo. |
Les 3 valeurs sur lesquelles nous allons travailler par la suite sont donc les suivantes :
- Collaboration : Travailler ensemble vers des objectifs communs, en valorisant la complémentarité des compétences.
- Communication : Favoriser un dialogue ouvert et honnête.
- Responsibility : Assumer ses responsabilités et respecter les domaines de compétence de chacun.
2. Réconciliation des Valeurs
Reconnaître les événements passés qui ont créé des tensions est crucial.
Cet atelier prend les valeurs identifiées précédemment comme fondement pour définir les comportements acceptables and inacceptables dans la collaboration. Ce n’est pas seulement un processus de guérison, mais aussi un outil pour prévenir les malentendus à l’avenir.
Je propose ainsi au groupe de travailler sur chaque valeur une par une. Nous commençons donc par la valeur Collaboration.
Donnez moi un exemple où la valeur Collaboration a été exprimée et un exemple où pour vous cette valeur a été enfreinte.
Soyez le plus concret possible en y ajoutant les éléments de context nécessaires.
Partage en groupe
Cette étape est la plus délicate et donc la plus importante à bien faciliter.
En effet, on cherche ici à éviter au maximum les conflits non nécessaires (souvent dûs à des formulations maladroites ou des interprétations hâtives).
Ainsi, le fait d’être concret avec des éléments de contexte est une manière d’amener les personnes à évoquer des faits en premier lieu. Cela repositionne la situation dans son contexte et donne un sens différent aux mots.
J’invite alors chaque personne une par une à venir partager ses différents exemples. Les exemples donnés sont au départ assez légers et permettent de mettre le pied à l’étrier.
Identifier ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas
Je m’efforce en tant que facilitateur à préciser et à reformuler pour m’assurer que tout le monde comprend bien les mêmes choses. En faisant cela aussi bien sur les exemples positifs que négatifs, je cherche à leur donner une égale importance in conversation.
Notamment, je mets l’accent sur les comportements que l’on considère ou perçoit comme soutenant une valeur ou, au contraire, comme l’enfreignant. En effet, l’important ici est de bien comprendre à quoi ressemble ce qui est acceptable ou non au sein de cette équipe pour plus de clarté collective.
Maintenir un cadre de sécurité pour plus d’ouverture
Pour aller plus loin, je leur demande en quoi cela est acceptable ou non acceptable.
On descend alors dans la couche émotionnelle de l’événement. Il est donc primordial ici garantir le security framework pour permettre l’ouverture et l’expression de vulnerability des différentes personnes.
Cela est d’autant plus vrai pour les premières à s’exprimer. Vous imaginez bien que si vous voyez une personne se faire fusiller, vous allez éviter de reproduire la même chose juste après !
Pour se faire, différents moyens :
- Speak soutien à la personne en train de parler en valorisant sa contribution et en reformulant pour s’assurer de. la compréhension collective
- Speak cropping des propos d’autres personnes qui pourraient être déplacées
| Note : ce second point est toujours délicat car plus subtil à aborder. En effet, si une personne s’exprime de manière réactive, c’est bien que quelque chose a été touché chez elle. Il est donc tout aussi important d’accueillir ses propos comme de l’information, à traiter dans un temps ultérieur, tout en maintenant le cadre interactionnel sécurisé. |
Reconnecter les personnes en accueillant leurs différences
Travailler sur la vulnérabilité est un bon moyen pour re-créer une connexion humaine entre les personnes.
En effet, chaque personne a ses émotions et ses interprétations. Souvent, les gens ne motivent pas leurs actions par de mauvaises intentions, mais réagissent plutôt à une perception et une interprétation personnelles négatives.
Un sujet émerge dans la conversation :
J’ai reçu un mail de ta part la semaine dernière au sujet de X et je l’ai mal pris.
Je me suis alors dit que je n’allais pas te répondre tout de suite et demander l’avis à mes collègues avant.
Après quelques échanges, ils réalisent que les messages n’ont véritablement pas été compris tels qu’ils le souhaitaient.
Je me permets alors de revenir sur un élément. Même si prendre du recul est tout à fait louable, nous avons discuté du chemin qu’ils ont emprunté dans ce cas. En effet, sachant qu’il y. a des tensions entre ces 2 équipes, le fait de demander à ses pairs ne pouvait que renforcer l’interprétation initiale !
Une réaction du groupe émerge :
On devrait s’appeler directement. C’est vrai, on ne le fait pas. D’ailleurs on a beau être à côté les uns des autres au bureau, on ne fait pas toujours l’effort de venir se parler physiquement. C’est dommage.
Valoriser la co-création de sens et l’expérience collective
Je profite de l’opportunité pour élargir cette idée et la remettre au centre du groupe.
Nous échangeons autour de la difficulté à se dire les choses directement et surtout à la crainte de la réaction de l’autre. C’est donc un sujet de psychological safety qui pourrait être utile à aborder dans l’équipe mais l’important ne me semble pas être là.
En effet, j’en profite pour faire prendre un peu de recul à l’équipe sur ce qu’il vient de se passer depuis ces quelques dizaines de minutes, notamment :
- Ils ont eu la capacité à se dire les choses ouvertement en se basant sur des faits
- Ils ont su accepter leur part de responsabilité dans les situations présentées et se remettre en question
Je pointe alors les 2 valeurs qui suivaient dans le TOP 3 : Communication et Responsabilité.
Cela me permet de mettre en avant le fait que c’est un exercice loin d’être facile mais qu’ils ont réussi à le mettre en oeuvre ici et maintenant.
Engagements
La question qui se pose à présent est de savoir ce qu’ils veulent vraiment faire à l’avenir. En effet, l’expérience est positive dans le sens où ils ont eu la confirmation qu’ils en étaient capables même si cela était difficile. Maintenant, est-ce qu’ils veulent vraiment que les choses s’arrangent ? Seul l’avenir nous le dira.
La session touchant bientôt à sa fin, je leur propose donc un dernier exercice :
Quelle est l’action que vous vous engagez à prendre aujourd’hui, à titre individuel et à titre collectif, sachant ce que vous savez à présent ?
On peut voir dans les actions que le positionnement de toutes les personnes n’est pas similaire. En effet, on voit encore une action autour du RACI – qui reste en soi une manière de délimiter un périmètre et donc de séparer plutôt que d’intégrer.
C’est effectivement le sentiment que j’avais eu pendant la session. Cependant, ce n’est pas fondamentalement grave dans le sens où chaque personne fait son chemin mais la tendance va tout de même dans la direction du travail collectif, d’interactions plus saines par la communication directe et la capacité à aborder les tensions.
Enfin, les participants ont évoqué l’importance d’avoir une tierce partie For faciliter et réguler les conversations.
La question qui se pose reste à savoir s’ils s’y tiendront ! 🙂
Conclusion
Même dans les équipes les plus fracturées, il existe un désir sous-jacent d’harmonie and D'efficiency. Les conflits ne sont souvent que le symptôme de besoins et de valeurs non exprimés. En apportant de la clarté et en offrant des structures pour guider les conversations, nous pouvons transformer ces conflits en opportunités de croissance.
L’expérience pour les participants et le facilitateur peut être éprouvante. Elle l’a été pour moi ! Je pense cependant qu’elle est utile pour rappeler qu’au-delà des étiquettes, il y a des Human being qui font de leur mieux avec leur richesse et leurs différences.
Êtes-vous prêt à transformer vos équipes ? Si vous pensez que votre équipe pourrait bénéficier d’une approche similaire, n’attendez plus. Contact me pour une conversation sans engagement !
Après tout, ne serait-ce pas formidable si votre plus grande source de tension devenait votre plus grand atout ?
