[Hors-Série #4] Quoi de neuf en Kanban ? Évolutions, Maturité en France et Perspectives niveau entreprise

Laurent Morisseau: Salut Olivier, est ce que tu peux te présenter à la communauté ?

Olivier My: Je vais le faire rapidement. Donc je m’appelle Olivier My. J’accompagne aujourd’hui des individus, des équipes et des organisations à développer ce que j’appelle l’intelligence de l’action, c’est à dire cette capacité à prendre de meilleures décisions pour avoir un impact bien évidemment plus important avec un minimum d’effort. C’est pour ça que je trouve que le Kanban fait vraiment partie de de cette intention et de cette démarche. Voilà, tout simplement.

Laurent Morisseau: Donc tu es que Kanban ou tu as d’autres, d’autres outils, tu en as plein d’autres, je suis sûr dans ta dans ta besace de coach agile.

Olivier My: Alors je suis très Kanban quand même. C’est marrant parce que en regardant dans le passé, c’est à dire que là j’ai un blog aujourd’hui que j’ai ouvert je crois en 2015 dans ces eaux là. Et en fait je regardais par exemple les ateliers que j’avais décrit sur mon blog et je croyais que des ateliers de Kanban. Et c’est vraiment la remarque que je me suis fait il y a pas longtemps. Quand j’ai, quand j’ai, quand j’ai partagé ça en fait, en en session de formation, je me suis rendu compte qu’il y avait très clairement pourquoi, Parce que il s’avère que moi j’ai un. J’ai quand même un profil de de coach qui a toujours eu cette sensibilité au niveau des gens. Donc moi je me suis formé très vite au coaching professionnel et donc il y a beaucoup des outils que j’ai utilisés qui étaient très orientés en fait, coaching professionnel et qui pour moi étaient très pas à pas. Et du coup la c’est vraiment ce que j’avais partagé ça à quelqu’un que tu connais qui s’appelle Christophe Keromen. Je m’appelle dans dans mes débuts où je l’avais, je l’avais dit. Je trouve que Kanban est très très similaire au coaching professionnel sous un certain angle. C’est pour ça que ça m’a. Ça m’a parlé en fait très vite dans la démarche et dans la manière en fait d’amener les choses.

Olivier My: D’où le fait que je trouve que le courant est très humain sous un certain angle pour pour cette raison. Sinon, en tant que on va en reparler, il va très bien en tout cas en tant que coach agile, n’est plus vraiment le terme que j’utilise pour moi maintenant. Mais. Mais on va dire que si on va dans cette direction là, bien évidemment, il y a la base qui tourne autour de Scrum, autour de Safe. Parce que dans tous les cas, c’est difficile de passer à côté. Selon les versions, encore une fois, et ensuite un intérêt pour les alternatives qui sont autour, c’est à dire tout ce qui tourne autour de less nexus. Je parle d’agir à l’échelle à l’heure actuelle, mais c’est vrai que aujourd’hui, ce qui pour moi est important, c’est comment est ce qu’on retourne à la base. Je suis vraiment dans cette démarche aujourd’hui de revenir à la base parce qu’aujourd’hui on a voulu aller trop vite et je pense que c’est très sociétal ça, à force de vouloir aller trop vite sur tout, bah du coup on fait un peu tout et n’importe quoi et surtout on risque de faire l’inverse de ce qu’on cherchait à faire au départ.

Laurent Morisseau: C’est marrant, moi j’ai l’impression qu’on ne va pas assez vite, mais c’est deux perspectives différentes. Alors donc le Kanban, ça fait longtemps que que que tu regardes ça? On s’était croisé sur le sujet il y a bien des années maintenant. Tout à fait. Aujourd’hui, c’est toi qui a pris la relève. Tu as pris le repris le flambeau de la Camborne University. Tu fais des formations certifiantes sur Kanban. En fait, à ce sujet là, pardon. Moi, la question que j’ai envie de te poser, c’est un petit peu quoi de neuf sur le Kanban? Moi j’ai lâché, je n’en fais plus vraiment depuis quelques années. Donc de ton point de vue, ton œil plus plus frais, qu’est ce qui. Qu’est ce qui a changé depuis ces années, ces différentes années?

Olivier My: Bah tiens c’est marrant parce que Parce qu’avant qu’on se connecte, tu vois, je t’avais dit que je ferai un peu mes devoirs pour préparer un peu cela. Et j’ai regardé un petit peu les supports de formation qui étaient proposés que moi j’avais eu à l’époque et donc j’avais fait deux niveaux et je regardais un peu ce qui avait changé. Et pour moi en fait, le gros, le gros du changement, ça reste le canon de maturité model. C’est à dire que le cœur en fait vraiment des formations était assez présent déjà de ce qu’on propose aujourd’hui. Mais pour moi la grosse évolution c’est le canon maturité model. Et en quoi c’est une évolution et à prendre avec des pincettes. Mais j’expliquerai probablement après la démarche que moi j’ai avec. Mais le Kanban Maturity Model en fait est une manière de structurer des choses qui étaient un petit peu déstructurées avant. C’est à dire que par exemple, dans les formations initiales, David Anderson en tout cas, proposait différentes différents niveaux déjà de tableau Kanban. C’était déjà intéressant à cet endroit là. Sauf que là, avec le canevas maturité model, il a structuré quelque chose qui non seulement est intéressant en terme de pratique, mais il l’a étendu au niveau de l’organisation. Et je trouve que c’est ça qui rend la chose vachement plus intéressante parce que ça peut permettre d’avoir une démarche qui va plus loin que simplement le tableau avec des post-it, ce qui malheureusement est souvent resté aujourd’hui dans dans les équipes et les organisations que j’ai pu voir.

Laurent Morisseau: Alors j’ai envie de rebondir sur plusieurs choses à la fois. Alors c’est vrai que ça structure des choses, qu’on avait, des patterns, des best practices, mais aussi des anti-patterns quelque part, en tout cas des choses qu’on voyait comme des anti-patterns. Je pense au premier niveau Kanban maturité model. C’est comme le cinéma ou comme d’autres modèles de maturité. Il y a différents niveaux. Là, ça va de 0 à 6 ans si je dis pas de bêtises. Et le niveau zéro c’est le niveau zéro, il se passe, il se passe pas grand chose. Puis le niveau un, je crois qu’on a des tableaux au niveau deux, je ne sais plus, avec des lignes par personnes, donc des tableaux Kanban avec des lignes par personne. C’est typiquement un anti-pattern à l’époque. Sauf que là, le truc intéressant c’est de dire ok, c’est pas un anti-pattern, c’est un pattern à ce niveau de maturité et comme tous les modèles de maturité. Enfin, tu vas me dire ce que tu veux, ce que tu en penses. Moi ce que je trouve intéressant dans ces modèles, c’est de dire bon ben ça évite de dire regardez, nous on dit qu’on fait du Kanban, mais en fait en vrai on en fait pas, c’est n’importe quoi, etc. Non, c’est on en fait, on est à ce niveau là. Par contre, c’est n’importe quoi si on s’arrête là. Voilà la suite et ça nous donne la cible pour aller plus loin.

Olivier My: Ouais et ben justement, je trouve que c’est là que le point est intéressant dans la manière dont tu l’évoques. Parce que dans la dans la communauté agile de manière générale, il y a souvent ce côté très jugeant de on fait ça bien, on fait pas bien. D’ailleurs Scrum est très comme ça. Pas Scrum qui veut ça, mais je l’entends beaucoup. Le côté culpabilisant, tu vois? Bah on a mal fait ça, on a mal fait ça. J’ai rencontré une équipe il y a pas longtemps. Qui? Avec qui? J’ai fait Une petite rétro et on discutait et on se dit voilà, on est intéressé par le Kanban, etc. Et en fait, je leur ai posé simplement les questions mais en vrai, c’est quoi les problèmes que vous avez? D’accord, on peut, on peut aller vers du Kanban. Moi je suis fan de Kanban, donc on peut y aller quoi. Mais c’est quoi le problème que vous avez? Et ils m’ont dit ben là on est dans une période où on est plus dans du run et on peut pas trop prévoir et donc on n’arrive pas à trouver des objectifs de sprint. Et c’est juste ça qui a, qui a qui a déclenché la volonté parce qu’en fait ils se sentaient mal de mal faire du Scrum. Et du coup ça a déclenché l’envie de faire autre chose.

Olivier My: Donc après on a un peu clarifié ce qu’on entendait par Kanban, mais. Mais en fait, ce côté culpabilisant, je l’avais rarement vu de cette manière là de dire qu’une équipe qui marche bien. Et vraiment, je leur ai demandé Vous, vos clients, ils sont contents? Oui. Vous vous êtes contents? Fondamentalement, oui. Et c’est parce qu’il y a cette règle là que vous voulez faire correctement. Et du coup, en fait, vu qu’on n’y arrive pas, ben en fait, on se sent mal. Et ça, je trouve ça quand même dommage. Dommage, Mais c’est intéressant tu vois, de se dire qu’il y a des équipes qui vivent ça des fois. Et je trouve ça triste. En même temps. Mais le modèle, ce que je trouve intéressant en tout cas dans la démarche, dans la manière dont je l’ai comprise, c’est qu’effectivement déjà tu as trois niveaux de profondeur. Plutôt que de dire voilà les niveaux de maturité, même si c’est un peu ça qu’il y a derrière. Et lorsqu’on parle de niveau de profondeur, c’est vraiment que même lorsqu’on est au niveau zéro, on peut déjà considérer qu’on fait quelque chose. C’est juste que on n’exploite pas au maximum en fait le potentiel parce que le niveau zéro, grosso modo, c’est un peu tout le monde fait comme il veut.

Laurent Morisseau: C’est très Anglo-Saxon. C’est à dire que même si tu fais rien, tu as quand même une note.

Olivier My: Oui.

Laurent Morisseau: C’est mieux que rien de faire quelque chose.

Olivier My: C’est exactement ça. Mais par contre, ce que je trouve intéressant, c’est qu’il a un peu codifié le zéro. Tu vois, c’est ça qui est intéressant. Et. Et après, effectivement, tu as des niveaux de profondeur qui font que tu peux progresser pas à pas. Et le deuxième aspect que je trouve très fort dedans, encore une fois, le contenu est ce qu’il est, mais en terme de démarche, c’est que tu vois, quand tu décrivais le l’anti-pattern qu’on avait avant avec par exemple chaque personne par ligne, etc. Si je ne me trompe pas, encore une fois, la pratique, elle est considérée plutôt comme une pratique de transition et c’est ça que je trouve très fort dans le cas de la maturité model, c’est qu’il y a des niveaux et des pratiques liées en fait à un niveau qu’on appelle le niveau de consolidation. On a bien consolidé un niveau et tu as aussi des pratiques qui sont proposées pour les pratiques de transition. Ça veut dire qu’il y a bien une dimension de changement qui est prise en compte et que je trouve vachement intéressant parce qu’on sent vraiment le petit pas à pas.

Laurent Morisseau: Ouais, c’est très intéressant. Pardon ce que je te dis.

Olivier My: Vas y.

Laurent Morisseau: Je te coupe.

Laurent Morisseau: En fait, avant qu’il y ait le ce modèle de maturité, on avait des prémices de tout ça et ça se concrétisait, entre autres au travers du radar Kanban avec différents axes et les axes étaient codifiés. Typiquement, sur la nature du système Kanban, on avait le premier qui était un proto kanban, etc. Après un Kanban personnel, ce genre de choses c’était codifié au travers de cet outil, le radar qui était que moi j’utilisais pour faire des rétrospectives, mais il n’y avait pas cette idée de transition. Effectivement, et même dans le cinéma, il n’y en a pas. Enfin, de mémoire, moi ça fait très longtemps que je l’ai, je l’ai passé, on n’avait pas ces pratiques de transition, donc c’est intéressant pour aider les les équipes à aller vers du mieux.

Olivier My: Est-ce que justement ce que je trouve fou dans dans tout ça, c’est à dire que moi le modèle j’en ai entendu parler, je me suis dit bon, ça a l’air d’être un truc quand même où il y a, il y a plein de choses peut être intéressantes à prendre. Donc j’y suis allé un peu de manière, tu vois. Curieuse, je dirais. Voilà. Et après je l’ai testé avec une équipe, mais plus au sens. Je vais voir. En fait, la cohérence du modèle et donc une équipe que j’ai accompagnée pendant cinq ou six mois donc j’ai d’ailleurs fait une conférence dessus pour parler du potentiel inexploité de Kanban. Et avec cette équipe, en fait, je leur ai. Je leur ai proposé de lister un peu les pratiques qu’ils ont mis en œuvre du coup. Et ce qui est vachement intéressant, c’est que quand on liste un peu toutes les pratiques qui sont mises en œuvre, en fait, on voit qu’il y a bien une cohérence de nivellement. Ça veut dire que, en fait, ils n’ont aucune pratique du niveau six du niveau cinq niveau quatre. Par contre, on voit bien le côté où ils sont en train de toucher tel niveau, donc forcément des fois c’est pas noir ou blanc bien évidemment, mais ils touchent par exemple un petit peu du trois, mais ils sont encore pas tout à fait au deux. Donc du coup c’est normal qu’il touche des choses, mais vraiment, il y avait une cohérence d’ensemble qui faisait que je trouvais ça fou que ce soit si bien fait quoi. Bon après voilà, je ne l’ai pas fait 50 fois, mais. Mais quand je l’ai fait, je fais. Il est pas con quand même.

Laurent Morisseau: Il a beaucoup de. Effectivement, c’est un. C’est pas un modèle qui a été inventé a priori, mais plutôt construit a posteriori je pense. C’est pour ça que ça marche. Et donc toi, tu l’utilises. En gros, tu connais le modèle mais tu l’expose pas aux équipes que tu accompagnes. Tu en parles dans les formations. Comment tu le. Tu l’utilises globalement?

Olivier My: Alors plusieurs choses, effectivement. Maintenant, j’en parle dans le deuxième niveau de formation. Quand? Parce que du coup, le premier niveau, comme tu le connais, c’est vraiment la partie mise en œuvre opérationnelle. Donc c’est vraiment les pratiques Kanban au sens global, c’est à dire les six pratiques Kanban et on essaye en fait de rentrer dedans. L’intérêt du deuxième niveau de la formation Kanban, c’est qu’on part sur comment on fait pour améliorer ça maintenant. Et moi, c’était ce qui me manquait à l’époque. C’est à dire qu’à l’époque, voilà, tu as les six pratiques quand tu les as compris, théoriquement parlant, mais du coup tu mets un truc dans une équipe Après tu fais comment pour aller plus loin? Et est ce que en vrai c’est possible d’aller plus loin? Tu vois, pour moi c’était vraiment le questionnement que j’avais. Et dans le deuxième niveau de formation Kanban justement, c’est ça qu’on cherche à faire et on s’appuie sur le canal Majority Model pour comprendre non seulement là où on est, non seulement en terme de pratique, mais aussi au niveau organisationnel. Quel est l’impact du contexte organisationnel dans lequel on est et donc des valeurs qui y sont associées? Et moi, c’est ça en fait que je trouve vachement intéressant d’associer en fait ces trois, ces trois éléments. Parce que le modèle, c’est bien ça, il y a une dimension culturelle, une dimension en fait de pratique et une dimension d’impact, et c’est ça que je trouve très fort dans dans ce modèle, c’est que c’est pas juste un listing de pratiques.

Olivier My: C’est qu’en fait il y a une cohérence, des pratiques avec un impact qu’on cherche à obtenir pour éviter au maximum. En tout cas moi c’est le c’est le pattern que je vois tellement régulièrement dans les organisations que je trouve très triste. C’est c’est de faire du cargo Cult. Tu sais ce le fait de faire plein de pratiques et puis d’avoir cette impression qu’on est con, qu’on a développé telle ou telle compétence. Là du coup, vu que tu as vu que tu as une ligne, vraiment, bah tu essaies de voir si tu es aligné sur sur l’ensemble de la ligne. Et ça je trouve ça vachement intéressant Et un exercice qu’on a fait dernièrement, donc c’est très récent, c’est qu’en fait j’avais fait un, ça a été un exercice improvisé, mais, mais, mais du coup ça montre que c’est intéressant et. Et en début de semaine j’avais fait un audit chez un client et et en fait. Donc je parlais un peu du community model pour que les gens puissent un peu se repérer. Sur les différents niveaux. Donc on traite surtout des niveaux 0 à 4. Mais grosso modo, vu que statistiquement parlant, les trois quarts des équipes en fait oscillent entre le niveau un et deux. De ce qu’on.

Laurent Morisseau: Revienne sur ce sujet.

Olivier My: Là, on en discutera. Mais. Mais en tout cas voilà. Au final, ça suffit largement de discuter entre zéro et quatre. Et ce que je leur ai présenté, je leur ai présenté en fait les inputs que moi j’avais eu de mon audit. C’est à dire? Donc les interviews. Voilà ce que les gens m’ont dit. Voilà en fait ce que ce que moi je leur ai posé comme question. Voilà les extraits aussi de Agenda Shift. Je sais pas si tu en avais entendu parler de ça parce que j’ai pas mal suivi ça aussi.

Laurent Morisseau: C’est pas close. Paul Close. Paul, c’est Flight Level, c’est ça? Ouais, voilà. Mike Burrows C’est ça, Ouais.

Olivier My: Donc moi, j’ai. En fait, j’ai beaucoup suivi Mike Burrows quand il quand il a commencé à shifter un peu de la Cabane University et du coup voilà, il est, il a il a toute Toutes ces démarches. Et donc en fait, moi ce que j’ai fait c’est ça, c’est que j’ai vraiment.

Laurent Morisseau: C’est le framework STATIK.

Olivier My: C’est STATIK, mais c’est aussi toutes les valeurs qui vont.

Laurent Morisseau: Oui, et les valeurs, tout à fait. Ouais, ouais.

Olivier My: Ouais. Et puis après il a shifté sur les agendas et puis en fait il a structuré la stratégie autour des agendas, etc. Enfin, vraiment qu’il a fait des trucs très bien. Et c’est un peu aussi, c’est aussi lui qui m’a, qui m’a permis de me rendre compte que ça pouvait aussi être très humain. Moi j’avais la sensation que ça pouvait être très humain et lui a redonné cette couleur, cette couleur là.

Laurent Morisseau: Alors je te pardon? Tu étais sur le le ton.

Olivier My: Je termine juste ça. Excuse moi, des fois je dérive et donc en fait je leur ai donné juste les inputs, donc pas mes conclusions de l’audit et la stratégie que je propose, je leur ai juste donné. Voilà les inputs que vous avez que vous avez. Et du coup, avec la maturité, qu’est ce que vous pouvez dire? Donc non seulement à votre avis, ils en sont où? Et si vous deviez leur proposer quelque chose, à quel endroit en fait vous proposeriez Qu’est-Ce que vous feriez? Et de manière très, très, très étonnante. Donc, il y avait trois groupes. Les trois groupes sont allés dans la même direction. Donc c’est très intéressant de voir qu’en fait c’est suffisamment structuré pour que pour que les gens puissent dire Ben nous on pense vraiment qu’ils sont à ce niveau-là. Et après ils ont aussi bien compris la démarche de. En tout cas, il y a eu des conversations autour de ça, de par exemple, là ils étaient au niveau zéro donc c’était pas trop compliqué à voir. Et après c’était bah tiens, nous on pense que ça pourrait vraiment être intéressant pour eux d’aller au niveau deux. Par contre, ça n’a pas de sens d’aller au niveau deux sans passer par le niveau un. Et ça, c’est vraiment quelque chose qui a émergé des conversations. Donc ça montre bien qu’il y a une logique derrière et on est bien respectueux du rythme d’apprentissage des organisations. Et je trouve que ça, c’est vraiment, c’est cool. Et moi j’ai adoré les conclusions et les conversations des gens autour de ça.

Laurent Morisseau: Ouais, ça me fait penser qu’effectivement ce sont des. C’est un. C’est un modèle de maturité qui, comme la plupart mais pas tous, se construit strate par strate. C’est à dire que tu ne passes pas une strate si tu n’as pas consolidé le niveau du dessous. Mais c’est pas vrai pour tous les modèles. Ton Audi, si je comprends bien, tu l’as fait en Perse avec la perspective de ce modèle de maturité? Tu as construit tes questions et tes interviews avec les axes qui te permettent de situer où c’est vraiment d’une autre manière que tu le construis.

Olivier My: Non, c’est vraiment d’une autre manière, là. C’est pour ça que je disais que l’exercice a été vraiment improvisé sur le moment parce que je me suis dit que dans la formation, parfois, ce qui est proposé dans les supports est un peu théorique ou un peu vieux. Et ce qui est marrant, c’est que non seulement on est content, on a trouvé le même niveau de maturité, c’est bien, mais ce qui est intéressant, c’est quelle est la stratégie qui est proposée pour accompagner. En fait, ils sont bien partis dans la même direction. C’est ça que je trouve cool.

Laurent Morisseau: C’est C’est assez satisfaisant Euh, pour guider, effectivement. Mais la question que je me pose c’est pourquoi, vu que ce modèle existe justement, pourquoi on ne s’en sert pas pour construire des Audi ou des self assessment? Pour savoir où on en est, etc. Vu que c’est très très pratique comme comme modèle, c’est dommage de ne pas passer le cap et finalement d’avoir un modèle un peu sur étagère qu’on n’utilise pas forcément.

Olivier My: C’est vrai, je pense qu’effectivement c’est quelque chose qui serait important d’utiliser, mais je pense que c’est le même, le même sujet avec Kanban de base.

Laurent Morisseau: Oui, d’accord.

Olivier My: Non, mais tu vois ce que j’veux dire? Ça veut dire que aujourd’hui, tu sais, c’est dur de le comparer parce que c’est juste quand on voit le poster. Je trouve que c’est aussi effrayant quand tu vois ça. Par exemple, d’un côté tu vois le modèle, de l’autre tu dis bah on pourrait très bien s’intéresser aux deux et puis mélanger les deux, sachant qu’en plus maintenant ils mettent beaucoup plus de flow dans SAF parce qu’ils se rendent compte que c’est intéressant. On pourrait très bien combiner les deux et commencer à structurer les choses. Il s’avère juste que j’ai l’impression quand même que déjà, tout ce qui tourne autour de David Anderson, au vu des impressions qu’il a pu faire en France pendant les dernières années en France, a pas trop aidé. Mais c’est vrai que malheureusement il y a il y a pas un intérêt particulier pour moi ou en tout cas il n’y a pas une même compréhension de ce que ça peut apporter. Ça veut dire que aujourd’hui, moi je vois le Kanban beaucoup plus comme une stratégie. Et tu vois, José l’amène pas mal aussi dans cet angle là. Une stratégie de changement plus que vraiment dans les pratiques en elle même. Et c’est vrai que, et je trouve que dans le vocabulaire, c’est pour ça qu’il y avait un Tu as vu passer le le fil LinkedIn il y a pas longtemps où il y a quelqu’un qui parlait de Kanban avec un grand K, un petit K, etc. J’ai pas tendance à trop trop me battre sur ces trucs là la plus part du temps, mais je trouvais quand même que c’était intéressant de voir que souvent les gens disent par exemple ouais, je fais du camp parce que j’ai un Kanban et le Kanban est associé au tableau directement. Et en fait.

Laurent Morisseau: C’est associé au management visuel du tableau, notamment Scrum, enfin du Scrum board. Et ça ne va pas forcément plus loin. Et c’est le niveau zéro ou le niveau un, je ne sais pas de du du modèle de maturité. Et donc quoi? Alors justement, j’aimerais bien voir en quoi ces histoires de vocabulaire avec un petit K, un grand K. J’avais fait l’exercice moi aussi quand j’avais écrit le livre, mais tu fais l’exercice pour le livre et puis après tu l’oublies parce qu’en vrai c’est pas le c’est pas le sujet. Mais à un moment donné, il faut bien poser quelques bases. En tout cas c’est tout à fait. Mais si on si on en est encore là, je trouve que c’est qu’on a encore un énorme chemin à faire et c’est quelque chose que je constate. Alors moi je réagis plus au fil LinkedIn parce que c’est plus mon centre d’intérêt aujourd’hui, mais je trouve que les discussions qui émergent aujourd’hui autour du Kanban ne sont pas beaucoup plus évoluées que celles d’il y a dix ans. Enfin, un peu plus à l’époque. Comment c’était? C’était peut être mal vu. Là, c’est bien vu, mais on n’est pas très loin, on ne va pas très loin. Donc qu’est ce que toi? C’est quoi ton regard, toi, sur la maturité en France?

Olivier My: Je sais, c’est dur pour moi de dire comment c’était avant, vu que moi j’y étais pas trop avant. Est ce que c’est bien vu Kanban? C’est marrant parce que j’ai. Alors pour moi je trouve qu’effectivement c’est pas mal vu. Il y a tu vois, j’ai pas ce côté où les gens me disent à bout ou etc. Tu vois, j’ai pas ce côté là. Par contre, à chaque fois qu’on commence à avoir une vraie conversation avec quelqu’un sur Kanban. J’ai l’impression qu’en terme de démarche, de démarche, de changement, il s’avère que moi c’est comme ça que je parle quand je parle du Kanban. Souvent ça fitte parce que les gens se rendent bien compte que faire du big bang et des fois ils se rendent pas compte que quand on fait du Scrum, on fait une sorte de big bang dans l’organisation. Ça fitte tout de suite lorsqu’on commence à parler des métriques parce que du coup, c’est aujourd’hui. C’est un peu ça qui a le qui a le vent en poupe. C’est marrant parce que ça existe depuis quand même particulièrement longtemps, mais aujourd’hui, les gens se disent bah tiens, ça pourrait être intéressant parce que après avoir expérimenté les story points pendant plein d’années, bah en fait on se dit qu’il y a peut être autre chose. Ça c’est ma vision des choses. Mais. Mais aujourd’hui, en fait, quand tu parles de Kanban et c’est pour ça que j’avais fait une conférence à ce sujet avec un autre collègue qui s’appelle François Boulon. On parle de potentiel inexploité. C’est que souvent on a l’impression que les gens, ils s’arrêtent beaucoup trop tôt. Ça veut dire que il y a.

Olivier My: Ok, je comprend les six pratiques, je comprends les principes, les principes kanban, mais du coup j’en fais quoi? Soit j’arrive pas à commencer, soit j’ai commencé à faire mon premier tableau ou j’ai piqué celui du voisin et puis c’est bon en fait c’est fini. Et je trouve que le modèle, il amène aussi ça. C’est de montrer en fait que tu passes de six pratiques à plus de 171. En vrai, on s’en fout de faire les 160, c’est juste de dire qu’il y a des niveaux de profondeur dans chaque pratique et qu’en fait, ne vous arrêtez pas là parce qu’en fait vous perdez les bénéfices que vous pourriez obtenir avec une démarche qui s’adapte encore plus à votre écosystème. Parce que justement elle part de là où vous êtes. Elle n’est pas là à vous dire vous êtes des mauvais parce que vous ne faites pas ça. C’est au contraire, on vous dit Vous voyez, voilà la piste que vous pourriez prendre. Et si elle vous convient, bah allez y. Et vous pouvez aller à la vitesse que vous voulez. Selon Selon. Encore une fois, le niveau, le niveau d’impact que vous voulez avoir à l’extérieur. Parce que, en fait, typiquement, un truc que moi j’ai, sur lequel j’ai beaucoup appuyé ces derniers temps et qui vient aussi de David Anderson, c’est le terme amélioration continue. C’est à dire que lui, aujourd’hui, il n’utilise plus le terme amélioration continue. Donc moi j’essaie de moins l’utiliser aussi maintenant, mais c’est parce que dans le monde de l’agilité, il y a un petit peu ce côté. Il faut faire de l’amélioration continue. Tu vois, cette dimension de c’est bien, donc il faut que tout le monde fasse.

Olivier My: Si t’en fais pas, c’est pas bien. Et est ce que je trouve que David Anderson a apporté et qui est intéressant, c’est que lui il amène la notion de feed for us Beaucoup, tu vois? Est ce que tu la tu me coince un peu parce que c’est très chiant. Donc moi je dis adapter en fait à à nos objectifs ou à une certaine finalité ce genre de truc. Comment est ce que tu es? Tu vois vraiment par rapport à à ce que tu cherches à atteindre? Et du coup moi je me dis juste que soit les organisations, elles arrivent à atteindre un niveau où justement par rapport à ce qu’ils rentrent, ils arrivent à sortir ce qu’il faut pour que ce soit équilibré, donc ils sont bien adaptés. C’est juste que à un moment donné, quand tu as cette conversation avec des managers, c’était comme ça qu’il expliquait la censure sur le sujet. C’est beaucoup plus facile de valoriser de l’amélioration continue avec un objectif qui est. Notre objectif, c’est d’être adapté par rapport à la demande, au marché et notre capabilité, tu vois? Plutôt de dire juste c’est c’est des coûts qu’on va générer pour pour s’améliorer. Et du coup c’est juste que bah en fait, quand on y réfléchit bien, tu vas commencer à déclencher cette amélioration pour atteindre ce niveau. Mais si le monde il bouge beaucoup autour, bah forcément, tu vas toujours être en train de courir après ce qui ce qui est une autre, une autre démarche. Mais au moins je trouve que c’est plus juste pour pour avoir une stratégie en fait cohérente.

Laurent Morisseau: Ouais, c’est c’est hyper intéressant. C’est vrai qu’à l’époque. Moi aussi je parlais de démarche d’amélioration continue pour aller vers du flux tiré, donc s’appuyant sur des process. J’en parlais comme ça, ça permet effectivement de se dire on ne s’arrête pas là où on en est, mais il y a bien une suite et on reviendra sur la maturité en France. Parce que moi aussi, cette démarche d’amélioration continue, on avait du mal. À la. Comment dire? Pas l’engager quand nous on accompagne les équipes ou les systèmes, mais là, à ce qu’elles vivent bien. Et puis ce que je constatais quand j’allais voir, ce n’était pas des audits, mais j’allais voir des équipes qu’ils avaient mis en place. Effectivement, je constatais qu’elle était à un certain niveau qu’elle. Qu’elle ne voulait pas bouger. Donc démarche de changement. C’est intéressant le feed for purpose. En fait, ça me fait penser à ces amants qui fait la distinction entre adaptation et adaptabilité et en fait le feedback par peau. On est plus dans l’adaptation, c’est optimisé pour l’objectif qu’on doit rendre et le contexte dans lequel on est. Et puis l’adaptabilité, c’est la capacité de changement. Mais donc là, il y a dans le Kanban, j’entends qu’il y a les deux, mais on se positionne d’abord dans l’adaptation et mais le démarche de changement. Donc c’est intéressant de voir que ça c’est l’intention au travers cette sémantique change un petit peu également. Maturité en France dont on parlait tout à l’heure de tu parlais qu’il y avait 75 %. Bon, c’est pas des statistiques.

Olivier My: Non, c’est voilà, c’est.

Laurent Morisseau: C’est ton feeling de ouais de dire qu’il y avait quelles sont entre zéro et deux, c’est à dire que son niveau de maturité, donc les premiers étages de la fusée, moi à l’époque j’avais le même, j’avais le même constat. Alors pas par rapport au modèle, mais mon constat c’était que on mettait assez vite les gens, comment dire, en capacité de maîtriser ce qu’ils faisaient, leurs flux, leurs process, voire de le faire évoluer un petit peu. Mais l’étape d’après qui était d’optimiser et d’optimiser avec une démarche construite, donc à la fois avec des métriques mais pas forcément que ça, mais surtout maîtrisé dans le sens où on fait une hypothèse. Pdk on fait une hypothèse, on apprend, on teste et on prend le temps de vérifier l’impact de nos changements sur à la fois notre manière de travailler, le système et la performance. Ça, je trouvais que c’était. Il y avait peu d’élus, peu d’équipes qui allaient sur ce sujet. Et alors le sujet d’encore après qui est qui est donc les niveaux de service, enfin l’engagement de service, on va dire, avec classe de service. Là, il y en avait très, très, très peu, quoi. Par contre, celles qui allaient, voilà, elles avaient gagné en maturité, en plein de choses, mais très peu d’y aller. Donc toi tu constates ça également.

Olivier My: Ouais, je te rejoins tout à fait. En fait le Du coup, sur le même modèle, tu as le niveau zéro, c’est vraiment tout le monde fait un peu comme il veut. Et du coup bah tant que ça marche, tant mieux, mais c’est pas du tout structuré. Tu as le niveau un que tu décris qui pour moi est ce que je vois vraiment? Je veux dire trois sur quatre. Mais encore une fois, tu vois que les statistiques c’est vraiment un truc que je donne un peu au feeling, mais les trois quarts des équipes que je vois, que ce soit Kanban ou Scrum d’ailleurs, c’est que ça ressemble un petit peu à un village gaulois. C’est à dire que tu as les équipes qui se sont construites elles même sur comment est ce qu’elles fonctionnent. Et puis ensuite il y a un petit peu voilà, les méchants, ils sont à côté quoi. Et nous, en fait, on fait du bon, du bon. Je ne sais quoi. Et le niveau deux, c’est c’est l’orientation client. Et du coup, c’est là où tu commences à faire, à étendre tes tes systèmes Kanban en amont et en aval. Et c’est intéressant parce que ça existe depuis très longtemps. Mais il y a tout un truc en ce moment sur ce sujet là. Et et aujourd’hui, j’ai beaucoup d’organisations que j’accompagne ou que j’entends d’autres personnes qui disent Voilà, on est encore en train d’essayer de faire communiquer les IT, les métiers. Et je trouve que culturellement parlant, ça veut bien dire qu’on en est encore là en fait, à essayer de créer cette cette communication ne serait ce qu horizontale et c’est je trouve. Et ça c’est du coup c’est juste le niveau deux du modèle de maturité quoi.

Laurent Morisseau: Et c’est assez intéressant parce qu’en fait tu as deux manières de. Tu as deux perspectives dans le Kanban, ça a toujours été pour moi un sujet de réflexion. Se dire ok, bon, a priori la cible c’est du flux de bout en bout. Là c’est la chaîne de valeur. Si on veut être orienté utilisateur client, évidemment il faut qu’on soit à même de délivrer quelque chose qui enfin rapidement, etc. Et donc le fait de communiquer du métier, l’IT, la prod, c’est tout à fait naturel. Et donc on essaie de faire un Kanban non pas équipe mais chaîne de valeur. Pour autant, quand on quand on va vers au niveau entreprise, donc avec du Kanban à l’échelle, à un moment donné, on parle d’agilité organisationnelle et l’agilité organisationnelle, elle se construit plutôt sur le fait qu’on est un réseau de kanbans avec des interdépendances fortes et que l’agilité organisationnelle n’est pas le fait qu’on soit un réseau de Kanban. C’est le fait que le réseau de Kanban, on puisse le reconfigurer. C’est là où on commence à avoir de l’adaptabilité par l’adaptation et qu’on va vers vers l’agilité. Et c’est dire Ben oui, c’est facile si l’offre, si la demande, elle change. Donc nous on va se reconfigurer.

Laurent Morisseau: C’est pas seulement sur une chaîne de valeur, on adapte notre capacité à faire par rapport à la demande, parce que ça, c’est le principe du flux tiré, c’est dire. Maintenant si la demande, elle change, on va se reconfigurer pour pouvoir répondre à la demande. Et ça, si je prends une image, c’est une configuration, c’est une architecture microservices, c’est dire on va faire notre produit ou notre offre en piochant dans notre catalogue de microservices pour construire une nouvelle offre. Et dans la partie Kanban, ça veut dire en fait j’ai des petits systèmes Kanban et pas des chaînes de valeur que je peux reconfigurer pour créer une nouvelle offre. Et c’est ça l’agilité organisationnelle qui est vendue. Mais quand je dis vendu, c’est pas négatif, mais en fait là je commence à. On commence à voir une espèce de différence de point de vue entre l’agilité, enfin entre le Kanban du point de vue de l’agilité organisationnelle en entreprise et le Kanban du point de vue justement du flux de valeur utilisateur. Je sais pas qu’est ce que tu en penses? J’ai l’impression qu’on en est pas encore au niveau d’après et que déjà on essaie de stabiliser le le niveau d’avant.

Olivier My: Alors je te rejoins tout à fait sur ça et. Et j’avais envie de reprendre et rebondir sur un truc que tu avais dit un peu au début de notre échange qui était toi. T’as l’impression qu’on va trop lentement et moi j’ai l’impression qu’on va trop vite parce que du coup je pense qu’on est quand même d’accord. C’est juste qu’on ne prend pas sous le même angle. C’est que moi j’ai l’impression en fait qu’on va trop vite dans la mise en œuvre de pratiques sans forcément trop savoir pourquoi. Ce qui fait que par exemple, il y a des gens aujourd’hui qui font du safe et qui ne savent même pas fonctionner en fait en une équipe seule. Et du coup, je mets en place plein de pratiques. Et du coup je crée énormément de bruit sur quelque chose. Ça donne l’impression que je suis allé très vite. Mais par contre, je n’ai toujours pas compris ce que je ce que je fais au départ. C’est pour moi, c’est plus dans cette dimension. On va trop vite dans la mise en pratique parce qu’on n’a pas en fait laissé le temps en fait aux gens d’apprendre. Donc ça, c’est un premier aspect. Ok. Donc du coup, oui, je parlais de la partie on va trop vite, etc. Et pourquoi je dis ça? C’est parce que quand tu parles par exemple de Kanban à l’échelle aujourd’hui, et ça je l’ai vu parce qu’on l’a fait en deuxième sur la deuxième formation. Kanban, c’est intéressant, comme quoi ça a ouvert énormément de perspectives. C’est à dire qu’il y a plein de gens qui se sont dit ah, en fait, on peut faire du Kanban à l’échelle aussi.

Olivier My: Et en fait c’est C’est bête parce que quand on dit faire du Kanban à l’échelle, c’est à dire faire plus de Kanban et dit autrement et en fait tu vois, tu refais le truc en reverse un peu et du coup ça veut dire quoi faire du Kanban? Ben en fait c’est partir de là où on est et c’est de commencer en fait, de faire du flux etc. Et après tu repars dans l’autre sens pour dire ok, mais du coup comment est ce que ça se ça s’échelonne? Et je trouve qu’en fait, effectivement, avant d’avoir cette adaptabilité, donc cette compétence de réorganisation réorganisation spontanée, je dirais bah en fait il y a déjà tout ce terreau de comment ça marche un petit peu, structurellement parlant et dans une petite équipe. Et c’est ça que j’aimais bien. Dans le côté tu disais bah je préfère faire des trucs plus petits et c’est un petit peu ça qu’on a un peu oublié je trouve. Des fois dans l’agilité, on peut faire faire des gros trucs mastocs plutôt que faire des trucs petits. Pour nous donner cette flexibilité. Mais là, effectivement, à l’heure actuelle, c’est comment on pose déjà les bases de qu’est ce que ça veut dire de faire du Kanban? Ça pourrait être du Scrum, ça peut être autre chose d’ailleurs. Mais comment est ce qu’on pose les bases et comment est ce qu’on les fait s’échelonner? Et aujourd’hui, la proposition de la University, elle est en fait très légère, ce qui fait que du coup, ça peut être déroutant. Et je pense que c’est aussi ça qui fait que le Kanban a assez peu de succès de manière générale parce qu’il est trop léger.

Olivier My: Donc du coup, entre guillemets, c’est ce qui empêche des fois certaines personnes de pouvoir y aller. C’est que tu dois construire des tableaux Kanban. Donc c’est le flux vraiment de valeur peut être intrinsèque à une équipe que tu essayes en fait de mettre mettre en exergue et ensuite tu essaies de réguler ça avec les cadences. C’est vraiment, c’est vraiment comme ça en fait que la diversity en fait, propose de travailler sur du Kanban à l’échelle. C’est vraiment d’identifier les différents services de l’organisation. Donc soit tu les connais, soit tu les interconnecte pas. Et en fait tu régule ça avec les cadences. Et quand on fait l’exercice en formation, on se rend bien compte que il y a des patterns dans la tête que l’on a et qui font que les réseaux de Kanban qu’on construit ne sont pas toujours très cohérents. Et typiquement, s’il y a bien un truc qui qui semble avoir ouvert énormément de perspectives à certaines personnes, c’est le fait de réunir plusieurs équipes sur un même Kanban. Parce que quand je leur ai demandé de faire du. Voilà, vous avez une organisation maintenant, go! Si vous deviez faire un réseau de Kanban? Et en fait, ce qu’ils ont commencé à faire tout de suite, ils ont pris un Kanban, une équipe, un Kanban, une équipe, un Kanban, une équipe et ils ont reproduit en fait le schéma que tu as dans du sable, dans du lait, etc. Quoi, tu vois? Et rien que le fait de discuter des cadences Kanban. Donc je suis un peu mitigé sur les cadences quand il y en a des fois beaucoup etc. Mais mais on parle.

Laurent Morisseau: Des cadences à tous les niveaux qui permettent tout ça de s’orchestrer.

Olivier My: Ouais les sept du coup. Donc celle ci au niveau équipe, puis ensuite celle qui monte. Donc voilà. Et en vrai il y en a encore plus maintenant il me semble. Bref. Mais au delà de ça, ce qui est intéressant, c’est que dans la structure des cadences, il est bien. Il est bien proposé. Et je trouve que du coup, bah ça donne un cadre supplémentaire de mettre plus qu’une seule équipe à cet événement là. Et en fait, tu te rends compte que quand tu commences à construire des tableaux Kanban qui réunissent plusieurs équipes qui font partie du même service, enfin qui contribuent au même service, et bah ça change totalement la mécanique. Parce que du coup, l’adaptabilité de ce service devient plus une réalité possible, parce que tu n’as plus cette dépendance dans le réseau. Si tu veux, tout le monde, tout le monde est réuni et là tu peux prendre des décisions ensemble. Et ça je trouve que c’est intéressant. Mais par contre, il faut quand même partir de la base. C’est ouais.

Laurent Morisseau: C’est intéressant de revenir aux fondamentaux toujours et puis de remonter. Mais le point est, Et j’ai pas encore les idées claires là dessus. C’est que en fait, plus tu agrège comme ça les hauts niveaux d’une demande, d’un service ou du service que tu rends les différentes équipes plus en fait tu vas là, tu vas rigidifier en tout cas. Plus tu vas mettre de l’inertie au changement par rapport à ça. Et en fait, toute la question entre la vision entreprise et la vision équipe, c’est le curseur où est ce que tu t’arrêtes? Et donc ça c’est pas forcément simple, mais c’est un autre sujet.

Olivier My: C’est un autre sujet. Et mais, mais par contre, là où je trouve que tu tu, tu touches du doigt un point important, c’est qu’effectivement c’est une notion de curseur et donc c’est ça qui fait que le contexte est important par rapport à ça, mais c’est qu’il y a aussi toujours un historique, c’est à dire toujours avec des gens qui ont un positionnement particulier dans l’organisation, etc. Et donc c’est comment? Est-ce qu’on replace un petit peu tout le monde dans quelque chose qui est cohérent par rapport à ce qu’on cherche à faire. Et je trouve que c’est un petit peu la fausse promesse d’un safe Mais dans Scrubs en fait aussi parfois des fois de changer les titres des gens. Parce que du coup, dans une organisation X ou Y, bah des fois c’est beaucoup plus perturbant identitairement parlant, que de partir de là où on est. Et d’abord de travailler sur c’est quoi qu’on fait aujourd’hui? Ce qui paraît idiot à première vue. Et puis en fait, quand on fait l’exercice, on se rend compte qu’on pourrait faire autrement naturellement. Et en fait, la motivation pour faire des choses différemment émerge plutôt que d’avoir imposé quelque chose quoi? Et les rôles, ils viendront après si besoin, tu vois?

Laurent Morisseau: Mais oui, bien sûr. Mais en fait, moi ce qui m’avait plu également aussi dans le Kanban, c’est de partir de là où on en est et de construire et de s’améliorer avec, avec notre intelligence commune ou collective. Et en fait ça fait écho. Alors moi j’étais très Scrum aussi, donc les deux approches me convenaient bien et selon les contextes, c’était plutôt l’une ou plutôt l’autre. Mais c’est de se rappeler que les coachs agile, on a compris. Enfin, c’est pas que nous on digère ce qu’on a appris, mais qu’on a compris que c’était un système complexe l’organisation. Et que donc à ce titre, l’histoire de ce système est important pour construire le futur. Et donc on ne fait pas un erased en mettant, en placant un framework dessus, ça n’a pas tellement de sens. Et ces frameworks là, quoi qu’il arrive, devraient être plutôt des des des modèles pour nous guider et construire notre propre organisation. En tout cas, moi c’est comme ça que je faisais mon mon mon mon métier de coach agile. Mais bon, c’est un autre discussion. Il y a un des points qu’on a que tu as abordé et qui me parait très différent par rapport à ce qu’on faisait avant. Enfin en tout cas moi comment je l’abordais c’est cet aspect humain. Alors juste pour situer donc ta ta, ta, tu as parlé de l’humain, on a parlé des des trois dimensions culturelles impacts et pratiques. Cet aspect culturel et valeur qui est porté par des valeurs. Donc c’est Mike Bureau qu’on avait parlé le premier effectivement.

Laurent Morisseau: Et pourquoi je mets ça en avant pour deux aspects. Déjà un l’humain dans l’agilité, c’est important. Donc c’est c’est peut être ça qui qui va bien repositionner le Kanban dans dans la boîte à outils de l’agilité, ce qui n’est pas ce qui n’était pas du tout évident au départ. Et le deuxième point, c’est moi en tant que coach Kanban. En fait, ce qui me plaisait, c’est justement l’approche système et et pourquoi c’était que l’amélioration continue. Je la trouvais plus simple, non pas en se disant, en se réunissant, en disant qu’est ce qu’on n’a pas bien fait ou bien fait, ou pas bien fait et comment on peut s’améliorer, c’est s’il y a des choses qui ne vont pas. En fait c’est le système qui est pas bon et donc on va se préoccuper à améliorer le système. Et nous on part du principe qu’on a fait au mieux avec le système qu’on a. Et donc en fait, l’amélioration continue était était bien plus débridé, bien plus sereine. Parce que c’est le système tout simplement qui ne va pas, c’est pas nous. Et donc ça me paraissait. Enfin, ça m’a toujours paru être une approche qui finalement sont bons pour les personnes, mais qui Le point d’entrée, c’est le système. Voilà, donc je ne sais pas ce que tu en penses. En tout cas pour moi c’est. Cette différence de perspective est significative de la progression du Kanban. Mais tu vas nous en dire plus?

Olivier My: Je ne sais pas trop comment aborder ça, mais je vais. Je vais aller dans ton sens. Tout simplement parce que je me rappelle quand moi je me suis formé au Kanban, c’est à dire avec toi, je t’avais posé cette question et je ne sais pas si tu t’en souviens parce que ça date quand même maintenant. Mais justement, je t’avais dit Ouais mais en agilité, on dit individu, interaction plus que processus et outils. Et du coup, comment? Comment ça se positionne? Et j’ai toujours gardé ta réponse en tête pour te dire laquelle. Non mais c’est pour ça. Je sais pas si t’es toujours d’accord avec toi même de.

Laurent Morisseau: L’époque, peut être pas mais.

Olivier My: Mais ce qui est intéressant c’est que tu m’avais dit c’est le Kanban, c’est agile mais pas au début. Et en fait je trouvais ça intéressant comme démarche. Parce qu’effectivement la première chose, je sais pas si tu te souviens des fois de ce que tu dis.

Laurent Morisseau: Mais ça, ça commence. Je le disais plus ces derniers ces derniers temps, mais je me rappelle maintenant.

Olivier My: Et en fait moi je suis assez d’accord avec toi sur le sur le fond, parce que effectivement, la focale sur laquelle on porte notre attention, c’est le process. C’est juste que on peut ramener les gens très vite, ça veut dire que encore une fois, quand on parle du manifeste agile, on dit individus en interaction plus que processus et outils. Mais on dit aussi surtout c’est que les processus et outils doivent être au service des individus et des interactions et pas l’inverse. Et quand tu expliques tout à l’heure, en fait, on étudie le système pour permettre aux gens de pouvoir réfléchir et de s’améliorer. On est tout à fait dans cette direction là. C’est juste qu’on n’est pas dans le maintien, dans l’illusion de Voilà les gens, on va leur poser des questions. Et puis d’un coup, il y a les grandes idées qui vont sortir et surtout ils vont tous se mettre en œuvre dessus. Parce que souvent quand on fait ça, le problème c’est qu’ils n’ont pas les mêmes objectifs ou ils n’ont pas la même vision des choses. Donc ça c’est un premier aspect. Donc moi j’ai toujours gardé cette cette idée en tête, le comment on peut considérer que c’est pas agile au début, mais c’est très rapide, très rapidement le cas parce que en fait, on va réunir les gens. Et un des principes comment, que que moi, sur lequel j’appuie beaucoup aujourd’hui et qui était un peu moins le cas avant, mais c’est juste que je l’avais pas trop en tête parce qu’il existait à l’époque déjà. C’était en fait le Kanban c’est-à-dire, le travail et pas les gens.

Olivier My: Donc la focale que tu as est bien sur le travail et le système, mais par contre tu t’assures qu’il y a qu’il y a qu’il y ait bien en fait une auto-organisation autour du travail et donc tu es bien en train de créer un process pour être en soutien des des équipes, des individus et des organisations quoi. Donc là je trouve que vraiment on est, on est bien dans de l’agilité quoiqu’il arrive. Donc ça c’était pour préciser, et puis pour avoir une petite touche de nostalgie. Mais c’est vrai que moi j’ai toujours eu ça depuis que on se connaît et que et que on avait pu interagir. Donc la dimension humaine pour moi a toujours été existante quoi qu’il arrive. C’est juste que encore une fois, c’est dans la manière dont c’est amené ou parfois on peut voir le Kanban comme très très théorique parce que le processus tel qu’il est mis est plus basé sur c’est quoi le processus parfait? Et on a eu cet échange là sur la VSM ou etc. Tu vois, Et j’ai l’impression que quand on fait ça, l’exercice un peu de Ok, c’est quoi votre processus? Tu vois, là on se focalise sur le processus en lui même et pas sur comment les gens travaillent. Et c’est pour ça que quand tu es étais, tu étais intervenu dans. Dans la dernière formation, quand j’étais très en ligne avec toi. Parce que la démarche que moi j’ai quand j’ai en ce moment, c’est plutôt vous. Vous en êtes où? Le travail, il est où aujourd’hui? Et c’est quoi les étapes qui vous permettent de passer d’une étape à l’autre? Fait que là tu l’orientes bien sur vous en tant que personne, comment vous gérez votre travail.

Olivier My: Et là on commence en fait à être dans la dimension de je vois pourquoi ça me sert et je vois en quoi ce processus là peut nous aider en fait, à prendre de meilleures décisions ensemble. Donc là, je trouve que c’est très génératif. Donc la partie humaine, en fait, elle arrive, là, la dimension qui pour moi est importante et qui a été amenée par par Mike Burrows Donc, j’en parlais un petit peu au début, c’est qu’il a structuré des agendas et des valeurs. Le fait d’amener des valeurs, c’est que ça donne une direction, ça donne une intention. Alors qu’avant il y avait un peu ce côté OK, maintenant je fais mon processus, j’ai des grands principes, c’est très bien. Le fait de monter au niveau valeur, c’est que ça nous donne Une direction de quelque chose qu’on trouve bien. C’est ce qui nous guide en tant qu’êtres humains. D’une certaine manière. Et en fait, le fait d’en avoir structuré neuf, ça fait quand même beaucoup. Neuf En fait, il les a rangés selon des agendas et ces agendas là. Moi, je l’ai trouvé vachement intéressant quand quand j’avais suivi un peu Mike Burrows à l’époque, parce que déjà il s’adresse potentiellement à des gens différents. Tu as le premier qui est l’agenda de soutenabilité, qui est généralement plus au niveau des équipes. Donc si je te le fais de tête, je ne les aurais pas toutes. Mais Mais là tu as de la transparence, de la collaboration et de l’équilibre.

Olivier My: Et on voit bien que c’est ça qu’on fait principalement. Et donc tu vois que derrière tout ça, tu mets les pratiques que tu veux mettre en œuvre, mais ça donne du sens aux pratiques. Et c’est ça que je trouve important. Tu as le deuxième agenda qui est l’agenda orienté service. Dit autrement, là tu commences à te poser la question mais c’est qui mes clients? Comment est ce que je peux y répondre de manière efficace? A quoi correspond ma demande, ma capacité à faire et surtout moi en tant que manager? Comment est ce que je peux m’assurer que ce que l’on fait, ça répond bien aux attentes qui sont au dessus et sur le côté? Donc là tu es bien dans l’orientation service, donc tu as tout un truc autour du flux de la focalisation client et je ne sais plus quoi, j’ai plus tout en tête et tu as le dernier agenda qui est l’agenda de survivabilité. Si c’est français et ça c’est beaucoup plus orienté organisation. Comment est ce que nous, en tant qu’organisation, on peut bien comprendre notre écosystème, donc le notre et ce qui nous entoure pour pouvoir répondre de la manière la plus efficace. Donc là, on est bien dans l’adaptabilité. Du coup, que tu que tu évoquais et je trouve que tu as cette dimension d’agenda à. Enfin moi ça m’a vachement aidé à me dire ok, mais voilà la stratégie que je vais utiliser en utilisant que du Kanban. Et c’est ça en fait que je trouvais la beauté de la chose souvent plutôt que de tout se rajouter derrière.

Laurent Morisseau: Enfin, j’ai lu dans le un dans le Kanban Maturity Model que effectivement les ils arrivent à mapper les valeurs par niveau. Mais je pense que ça rejoint cette histoire d’agenda que je connais moins et qui est intéressant. Alors on dit que le Kanban est simple mais au final je faisais mes petits calculs. Donc il y a sept niveaux de maturité cette cadence, 160 pratiques, neuf valeurs, ça commence à devenir quelque chose de complexe finalement. En tout cas de complexe, je sais pas de compliqué. En tout cas.

Olivier My: Oui, c’est intéressant que tu évoques ça parce que c’est la c’est la réaction que j’ai eu en formation aussi. C’est à dire que ce que les gens avaient commencé à apprécier, c’est le côté léger de Kanban, le côté on part de là où on est, on progresse au fur et à mesure. Et puis d’un coup, boum, Tu as une cartographie avec 160 pratiques. Et le pire, c’est que moi je leur ai dit ce n’est qu’une seule vue.

Laurent Morisseau: De la chose.

Olivier My: Parce qu’en fait. D’ailleurs, Nelson a fait plein de trucs, plein de vues différentes de la même chose. Ce qui est très intéressant. Et d’ailleurs c’est peut être pas la vue pratique qui est la plus intéressante au départ, c’est plutôt la vue intacte comme ça au moins en fait ça donne des objectifs. C’est pour ça que il a une vue qui est peut être celle qui est, qui est plus intéressante à montrer, par exemple à des sponsors, à des gens comme ça. Parce que du coup c’est quel objectif vous voulez atteindre, c’est ça qui est plus intéressant. Après, tu prends les pratiques pour les équipes, moi, la manière dont je le vois et ça a été une des questions et et une des manières de faire l’exercice que je t’avais décrit tout à l’heure, c’est de comprendre que ça reste qu’un guide et que ce qui est important c’est pas de tout faire. Parce que une des questions qui m’a été posée, c’était est ce que pour appartenir à un niveau, il faut avoir fait absolument toutes les pratiques qui sont sur le niveau, etc. Bah moi en vrai je m’en fous.

Laurent Morisseau: Personnellement tant que ça marche pour vous. Voici ma réponse. Non, non.

Olivier My: Entre guillemets, c’est. Ce qui est intéressant, c’est qu’en fait, quand on relâche un peu le côté d’expertise et c’est là que tu vois, quand tu disais on sait qu’on est dans un système complexe, etc. Je trouve qu’on a tendance à l’oublier. C’est à dire qu’il y a un petit peu cette tendance de l’expert. Du coup, à vouloir aligner tous les un et tous les zéros alors qu’en fait en fait, une culture organisationnelle, une équipe, une performance, c’est pas quelque chose qui est forcément. Enfin, c’est analysable, c’est quantifiable, etc. Mais c’est pas forcément tangible, tu vois. Et du coup, c’est quand tu sens que grosso modo, l’histoire de l’équipe, elle ressemble plus à l’histoire qui est racontée par rapport au niveau deux qu’au niveau un. Bah tu peux considérer qu’elle est plutôt au niveau un. Voire même l’intérêt c’est que tu as des niveaux de transition. Elle est en niveau un, Transition deux. Après en vrai, on s’en fout de mettre des étiquettes en fait aux gens. Non mais je sais pas si tu vois ce que je veux dire mais. Mais dès que tu commences à mettre un modèle, tu as des gens qui voient là, qui voient le côté déjà jugeant de la chose. Je suis en zéro, je suis pas en trois, etc. Mais pour moi vraiment, ce qui est important c’est de comprendre c’est quoi l’histoire d’ensemble. Donc à la fois culturelle des pratiques et des résultats qu’on obtient. Et ça nous permet de voir. Voilà ce qui pourrait être intéressant derrière. Et c’est un guide structurant pour ça. Parce que tu vois, j’ai des personnes qui me disaient OK, mais imagine, imagine que je montre le modèle à une équipe qui sont en niveau un et que ça leur va. Je fais comment moi? Je dis bah si ça leur va et que de toute façon ils veulent pas aller plus loin, t’as pas plus à faire tu vois.

Laurent Morisseau: Tu t’arrêtes là.

Olivier My: Mais mais. Et je trouve que cette orientation, quels sont les objectifs et les impacts qu’on cherche à avoir est quand même super important à voir. Mais du coup quand même. Voilà, c’est un truc qui est, je trouve, extrêmement puissant, extrêmement complet. Il est imparfait comme tout modèle, mais autant l’utiliser vraiment comme un soutien des individus, des interactions et pas comme un process à déployer quoi. Ça, je trouverais ça idiot de faire ça.

Laurent Morisseau: Ça c’est sûr. C’est peut être d’ailleurs pour ça, ça répond peut être à ma question pourquoi on n’utilise pas plus pour faire des audits, des self assessment, savoir où on en est? C’est peut être justement pour qu’il reste à sa place et que ça ne soit pas une marche à suivre, à ne pas forcer ou quelque chose où on se sente obligé de le faire. Moi cette histoire de. Il y a beaucoup de pratique, beaucoup de cadences et autres parce que ça m’inspire. C’est moi. J’ai été très très satisfait de la simplicité aussi, du Kanban quand j’ai commencé et qui était à la fois facile pour commencer, mais complexe finalement parce qu’on était. C’était pas très structuré. Mais moi ce que ça m’évoque surtout, puisque c’est mon sujet, c’est l’entreprise. Ce que ça m’évoque surtout, c’est que, à un moment donné, il ne faut pas se voiler la face sur la complexité de ce que ça veut dire pour toute une entreprise et et que nous, avec l’agilité, on se focalise beaucoup sur l’équipe et l’interaction inter équipes. Mais la chaîne de valeur produit, peu importe la méthode d’interaction, mais on a tendance à s’arrêter là. Et en fait, ça, ça s’inscrit dans un dans un système plus large. Et si on veut, à un moment donné, que le système plus large nous perde. Alors, il y a deux, il y a deux aspects, nous donne un contexte favorable pour qu’on puisse le faire et que il touche les bénéfices de ce qu’on fait, du fait qu’on maîtrise notre chaîne de valeur et qu’on produise de la valeur, qu’on optimise tout ça à un moment donné, il faut faut s’y coller, il faut accepter cette complexité, ça vient avec d’autres choses, d’autres cadences, d’autres d’autres niveaux.

Laurent Morisseau: Et je trouve que c’est intéressant de finalement de le modéliser parce que ça montre qu’on ne s’arrête pas là. On s’améliore pas juste pour que notre petite bulle vive bien. C’est au service d’un. Tu parles d’objectif d’impact. C’est au service d’un objectif commun à l’entreprise. Si on n’a pas d’objectif commun, il n’y a pas de raison que ce soit une entreprise. Et donc donc voilà, ça, ça permet de sortir de cette bulle, ce qui n’est pas péjoratif parce que c’est, c’est une étape obligatoire. Et donc la question d’après c’est c’est, mais je sais pas si on peut y répondre maintenant, c’est c’est quoi cette entreprise du point de vue du Kanban? Est ce qu’on parle d’organisation service? C’est la proposition de David Anderson. L’entreprise Service planning, le SP. Est ce qu’on parle d’organisation en flux? Il y a le flux Manifesto. Il y a Flocon qui parle d’organisation en flux. Est ce que c’est la même chose? Est ce qu’on parle de la même chose? Est ce que ça veut dire des choses différentes pour toi? Qu’est ce que. Qu’est ce que tu en penses?

Olivier My: Alors moi je t’avoue que tout ce qui émerge ces derniers temps, je trouve ça super compliqué. Et non seulement je trouve ça super compliqué et peut être parce que j’ai atteint ma limite de tolérance de quelque chose, j’en sais rien. Dès que ça touche quelque chose chez moi. Mais. Mais j’ai l’impression qu’il y a une tension du coup entre une véritable valeur apportée par rapport à un besoin et un modèle.

Laurent Morisseau: Business de quoi? De l’entreprise ou du coach? Enfin.

Olivier My: Je parle de tous ces termes là qui viennent.

Laurent Morisseau: Et.

Olivier My: Je mais un peu quand même dedans. C’est à dire que c’est pour ça que je prends un peu du recul avec tous ces trucs là, parce que je trouve qu’il y a un peu une excitation intellectuelle des fois, tu sais, de du nouveau mode trendy, du nouveau truc, alors qu’en fait, quand tu le lis, tu as l’impression que c’est la même chose qu’avant. C’est juste que ça a été rebrandé, etc. Donc en tout cas, moi c’est pas sur ça que je porte mon attention. Je suis plus à me dire effectivement aujourd’hui de quoi est ce que on a besoin en tant qu’organisation ou en tant que client d’ailleurs. Et en tous cas le ce que le comment essayer d’amener ne serait ce que cette orientation service. Je trouve que déjà là, on n’y est pas sous plein, sous plein d’aspects, tu vois. Mais après voilà, c’est ma vision des choses. Après est ce que on veut focaliser sur le flux? Moi le flux est plus un, comment moi je serai plus à me dire quel impact on a à l’extérieur, donc je serai plus sur le service en lui même qui pour moi est quelque chose qui est la valeur que pour le flux. Après je ne suis pas là en détail dans ce que chacun entendait, tu vois, Parce que pour moi, en vrai, ce qui importe c’est pas qu’on fasse bien de la mécanique, c’est qu’on apporte bien le Enfin je sais pas si tu vois ce que je veux dire quoi.

Laurent Morisseau: Et justement moi, moi si je si je m’intéresse à ça, c’est pas pour les mots trendy, Randy j’imagine, j’imagine, parce que je faisais une interview avec avec Alexis. Nicolas Il m’a rappelé qu’en 2012 j’avais déjà cette prod. Je l’embêtais déjà avec cette problématique d’entreprise. Mais en fait, quand tu es coach agile et que tu es confronté à des TPE, des PME, pas des grands comptes parce que c’est complexe, mais on pourrait avoir la même discussion plus localement sur un service, c’est qu’à un moment donné, tu te dis ok, je transforme des équipes, des chaînes de valeur et ça fonctionne toujours aux interfaces parce qu’il y a un existant, parce que tout ne marche pas en agile, etc. Et donc moi je me suis vite posé la question mais est ce que on ne peut pas avoir une vision plus d’ensemble? Ça ne veut pas dire que l’entreprise doit être full agile ou je ne sais pas ce que ça veut dire, mais ça veut dire quoi l’agilité au niveau de l’entreprise pour que finalement on enlève ces tensions et que tout ça s’inscrive dans un tout cohérent? En fait, c’était ça plutôt mon idée. Et donc depuis, je n’ai de cesse que d’essayer de réfléchir et de trouver des réponses à ça. Et en fait Anderson, en tout cas avec avec le SP, propose une solution. Safe propose une autre solution. Les organisations produits à la Spotify proposent encore d’autres solutions. La question c’est c’est très bien. C’est plutôt satisfaisant qu’on ait plusieurs modèles. Mais si on explore un modèle, qu’est ce que ça veut dire? Voilà donc l’organisation.

Laurent Morisseau: Donc très bien, moi, ce que j’entends et ça me va plutôt pas mal de cet aspect impact donc de parler plus d’organisation de service que d’organisation en flux qui serait que le moyen et ça fait plus un écho à l’organisation produit effectivement. Pour autant, c’est un vrai sujet et à un moment donné, on ne peut pas rester que au niveau des équipes. Parce que en fait, ce que ça pour moi le message est tu vas me dire ce que tu en penses. Du coup, le message que ça envoie à un moment donné, c’est bon, l’équipe est au centre de tout et c’est pas que l’agilité qui dit ça, mais le message qu’on envoie c’est il suffit que juste ça se passe bien entre les équipes pour que globalement ça tombe en marche. C’est une espèce de pensée magique que l’organisation va tomber en marche si chaque équipe marche bien au sein de son équipe et en interaction avec les équipes. Et pour moi, c’est pas la réalité. C’est pas suffisant comme comme réponse. C’est vraiment une pensée magique à mon sens. Donc la question c’est quel cadre plus global on met? Et si on comprend ce cadre, ce modèle, ça permet de se dire ok, il y a des contextes où ça marche, des contextes où ça marche pas. On commence à être un peu plus fin dans la réflexion. Voilà, Qu’est ce que tu. Qu’est ce que tu vois par rapport à ça?

Olivier My: Toi en fait, la vision que j’en ai qui est une vision un peu fractale du coup, c’est pour ça que je pourrais l’appliquer à une organisation autant que je l’appliquerais à une équipe. C’est que pour soutenir une auto-organisation. Du coup, il nous faut des objectifs et des contraintes. C’est comme ça en fait que moi je je simplifie souvent la chose parce que dans beaucoup des organisations que j’ai accompagnées, ce qui fait que ça ne bouge pas ou que ça ne marche pas, selon encore une fois. Qu’est-ce que ça veut dire bien, pas bien, c’est encore, c’est toujours une norme. C’est que les gens n’ont pas les mêmes objectifs. Souvent, c’est ça. Et donc, il y a des gens très bien qui parlent d’objectifs en ce moment. Tu les connais, et en tout cas, ça n’en fait.

Laurent Morisseau: Pas non plus des.

Olivier My: Objectifs communs en plus. Donc tu vois, c’est. Donc il y a bien, Il y a. Il y a quelque chose PEUT-ÊTRE à creuser dans ce. Dans ce sens.

Laurent Morisseau: Là il me semble.

Olivier My: Il me semble. Mais au delà de ça, au delà de la blague, c’est un vrai sujet. C’est à dire que pour moi il y a des objectifs communs bien sûr, qui cascadent de partout, mais ensuite il y a aussi des objectifs individuels en cascade. Mais Non, je te vois.

Laurent Morisseau: Je te connais mieux que moi. Il y a des objectifs à différents niveaux que tu.

Olivier My: Connais mieux que moi l’idée, mais en tout cas, ce qui pour moi est souvent un frein, c’est que des fois les gens en oublient de pourquoi ils sont payés. Dans les organisations et des fois ils freinent à des endroits où c’est très individuel, souvent basé sur une anxiété qu’ils ont. Donc là, c’est la partie coach pro qui parle parce que c’est plus ma sensibilité, mais c’est pour ça, quand je parle d’objectifs et de contraintes, c’est, c’est ça souvent sur lesquels. Enfin, les éléments sur lesquels on n’est pas très clair dans les organisations et on n’arrive pas à avoir ces conversations là. Et je trouve, et je trouve que c’est ça qui est peut être un peu manquant. Est ce que c’est comment ou pas? Comment? J’en sais rien. C’est plus que au sens transformation. Tu vois là, dans une des dernières keynotes que j’ai donnée, je m’étais appuyé sur un bouquin qui s’appelle Agile Conversations Ce qui nous donne cinq thèmes de conversation que je trouve intéressants à avoir. Et je pense que c’est quelque chose qui vraiment est intéressant à avoir de manière fractale aussi dans l’entreprise. Tu en as une qui est autour du sens et donc tu peux prendre le sens sous ces trois dimensions, non seulement sous l’angle de la direction, mais aussi sous l’angle de la sensation et sous l’angle de la signification. Donc c’est ces trois aspects qui sont importants. Tu as l’angle sur les engagements. Qu’est ce que moi je mets en œuvre pour mon équipe, pour mon entreprise? Et du coup, sur quoi moi je m’engage et qu’est ce que je dois à mes pairs? Qu’est ce que je dois à mon entreprise? Etc.

Olivier My: Tu as une conversation autour des des peurs, des anxiétés. Comment est ce que tu vois le changement qu’on est en train de mettre en œuvre? Est ce que par exemple, cette agilité Celle qu’on veut mettre en œuvre. Qu’est ce que ça va avoir comme impact sur moi? Ça se trouve, est ce que j’ai les compétences pour le faire ou pas? Et cette conversation qui peut naturellement amener à quoi? La conversation sur la confiance? Bah du coup, on y va? Et si on y va, ça veut dire qu’on est en capacité de ne pas réussir tout de suite. Et donc on va bien dans cette dimension d’acceptation de la complexité, de l’inconnu et de l’erreur et tout ça qui a un peu cristallisé dans une dernière conversation qui tourne autour de l’apprentissage, qui est véritablement cette vision de on accepte qu’il y ait quelque chose autour de nous qu’on ne maîtrise pas et on ne va pas fournir tout notre effort à essayer de maîtriser l’ensemble, mais on va essayer de maîtriser ce que l’on peut, quand on peut et on va avancer ensemble. Je trouve que ces cinq conversations là sont quelque chose qui sont vraiment quelque chose de fractal. Après, on met les outils qu’on veut derrière pour que, pour que ça puisse que ça puisse fluidifier la chose. C’est un peu la vision que j’en ai à l’heure actuelle en fait, sur sur le sujet.

Laurent Morisseau: Ouais, alors. Euh, les conversations, je trouve ça très intéressant la partie fractale, je trouve que ça rejoint cette idée que que si on a une équipe multi équipes tout ça et qu’à la fin on va, si on agrège tout ça, on va avoir, on va avoir, euh, comment dire, une entreprise qui, qui, qui a du sens, qui a, etc. Alors d’ailleurs, c’est ce que ces conversations, enfin la sociologie nous a alerté depuis le début. Une entreprise, c’est une entreprise, c’est un système qui a un objectif commun mais constitué de gens qui ont des stratégies individuelles. Et à partir de là, ben maintenant on le sait quoi, C’est pas nouveau, Non, c’est pas nouveau. Et donc enfin, au delà de ça, la partie organisation fractale, parce que c’est un modèle en fait organisationnel en soi, ça veut dire qu’effectivement à chaque fois que tu zoom à un niveau, tu retrouves les mêmes éléments constitutifs du niveau du dessus et tu peux zoomer comme ça. Et ça voudrait dire que quelque part, le modèle de l’équipe, si tu dézoome le modèle d’entreprise, c’est la même chose. Et en fait, c’est un petit peu l’idée des approches holistiques telles que la sociocratie, la l’holacratie avec les cercles qu’on retrouve à chaque niveau. Oui, tout à fait. Tout ça, ça, c’est c’est très satisfaisant, je dirais, intellectuellement et puis même pratiquement, parce que il y a des organisations qui sont avec ce système là. Maintenant, ça repose la question de tout à l’heure du curseur, c’est à dire que c’est quoi, l’entité qui est fractale? Tout à fait. Et à mon sens, ce qu’on disait tout à l’heure, c’est où est ce que je le mets au niveau de l’équipe ou au niveau de la chaîne de valeur, au niveau du produit qui est peut être la concaténation de plusieurs chaînes de valeur? Et en fait, à un moment donné, le fractal ne marche plus? Enfin, dans les modèles organisationnels, Pourquoi? Tout simplement parce que tu ne peux pas avoir tous les mêmes, les mêmes constituants, à tous les niveaux.

Laurent Morisseau: Tu ne peux pas avoir, au niveau d’une équipe qui est la partie d’une chaîne de valeur, qui est la partie d’un produit, une usine, un outil stratégique. Par exemple, je ne peux pas définir ma stratégie d’équipe si je suis au sein d’un produit qui a sa stratégie produit. Parce qu’à un moment donné, il faut juste que je m’aligne et que je sois dans l’exécution de la stratégie et pas dans la définition d’une stratégie locale. Et donc je comprends si tu prends juste ça, et il y en a d’autres des sujets, mais ça c’est le plus le plus facile à comprendre. En fait, tu peux, tu peux dire à un moment donné, le fractal, ça marche jusqu’à un certain niveau et après c’est autre chose. Et donc ça pose vite la question c’est quoi l’entité finalement que tu, que tu manipules? Et l’agilité est au niveau de l’équipe? Et l’équipe. Une entreprise, on peut le voir comme un réseau d’équipe, mais pas fractal dans le sens où chaque équipe n’est pas, n’a pas à sa mission, mais elle n’est pas indépendante. Elle est en interdépendance du reste. Parce que sinon, pourquoi c’est pas une spin off? Pourquoi elle n’a pas sa propre vie ailleurs? Et puis et puis elle n’a pas sa propre stratégie, etc. Enfin, il y a d’autres choses. Donc je pense que c’est une. C’est l’approche fractale dans le dans le Kanban. Moi je le comprends très bien, mais jusqu’à un certain niveau et je pense qu’il faut qu’on clarifie des points, mais c’est un sujet un peu complexe.

Olivier My: C’est pour ça. Mais je trouve que la réflexion est intéressante, C’est à dire que moi j’ai cette tendance à voir et à simplifier des fois un peu les choses en acceptant que je puisse avoir tort à un instant T. Mais c’est vrai que je le fais de discuter conversation fait que tout va dépendre du scope que l’on met en fait sur la thématique, typiquement sur le sens comme on dit. Bah en fait tu peux très bien définir un sens qui est plutôt contraint. Du coup, c’est pour ça que je parle d’objectif et de contrainte du coup qui définissent un scope. Et après? Mais du coup, c’est flou. Quand c’est conversationnel, c’est flou. La question qui se pose c’est quel? Quel aspect procédural on peut mettre autour pour structurer? Dans une organisation, effectivement, là c’est plus. Je pense que c’est plus complexe à mettre en œuvre, mais. Mais du coup, si déjà en 2012 tu te posais la question et que aujourd’hui, en 2024 on y est encore, c’est que c’est le sujet qui est peut être aussi comme ça. C’est peut être le cœur du sujet qui évolue.

Laurent Morisseau: Ouais, après j’ai plus de réponses qu’à l’époque, mais.

Olivier My: Heureusement en tout cas.

Laurent Morisseau: Sinon ça serait dommage. Bon, il me reste encore quelques belles années pour. Pour trouver les solutions si il y en a. D’ailleurs, c’est un sujet sans son, c’est un puit sans fond. C’est évidemment ce sujet. Ok, on a. On a passé pas mal de sujets. Le modèle de maturité, l’approche plus humaine qu’un individu, la maturité en France? Un petit peu. Les réflexions autour de l’organisation. Est ce que tu as un dernier sujet qu’on n’a pas abordé pour clôturer.

Olivier My: C’est parce que là on parle de Kanban pour le Kanban, mais je trouve que ça n’a de valeur que parce que c’est dans un écosystème particulier. Et aujourd’hui, en fait, on va dire que c’est Scrum qui prédomine. C’est ça qui prédomine sous un certain angle. Et je trouve que la place du Kanban aujourd’hui, le Kanban n’arrive pas trop à trouver sa place dans tout ça. C’est à dire que tout le monde en parle, personne, je caricature encore une fois, n’en fait vraiment au sens de ce qu’on voudrait faire et je trouve que ça, c’est vraiment quelque chose qui est, qui est dommage parce que à chaque fois qu’on commence à rentrer dans le sujet. On sent que ça parle et je trouve que l’exercice, en tout cas des gens qui qui promeuvent le Kanban comme un jeu et qu’on a rencontré y’a pas longtemps et moi ce que j’essaie de faire et tout ce que tu as essayé de faire, c’est c’est peut être d’apporter un peu de cadre à quelque chose qui était trop peu cadré et je sais pas trop quoi. Toi déjà à l’époque, comment c’était? Parce que moi même du coup à pas mal m’a pas mal aidé dans cette direction là. J’ai toujours été en recherche de quelque chose qui m’aiderait à avoir une sorte de démarche répétable, même si elle reste fluide et statique était déjà en fait dans les decks de l’époque, mais ça apparaît toujours nouveau aujourd’hui.

Olivier My: Et donc c’est des choses qui qui ont. Je crois que moi quand on s’était croisé, c’était quoi? Ça devait être 2015 quatorze dans ces eaux là, quoi. Donc c’est déjà il y a dix ans, ça existait déjà il y a dix ans et en fait c’est assez peu connu en fait aujourd’hui, D’avoir une démarche structurée. Kanban quoi. Donc moi c’est. Voilà, c’est un peu le questionnement que j’ai et je sais pas trop toi à l’époque. Et puis même la vision que tu en as aujourd’hui, c’est quand tu vois le comment dans l’écosystème en fait actuel et qui continue en fait par la suite, parce que tu as. Il y a plein de choses qui se créent au niveau des en termes d’organisation, mais c’est vrai que le Kanban aujourd’hui, c’est, c’est vu comme ça existe, on n’en voit pas l’utilité malgré le fait qu’on essaie de le montrer à multiples sous multiples facettes. Mais du coup, toi à l’époque, comment, Comment c’était? Et quelle est la vision que tu en as aujourd’hui? Est ce que ça a évolué ou pas du tout? C’est pareil.

Laurent Morisseau: Bah écoute, ça a pas beaucoup évolué. Je trouve ça un petit peu évolué dans le sens où au début, vraiment au tout début, Kanban était mal perçu parce qu’effectivement on mettait l’accent sur les processus et les systèmes, mais c’était au service, ça c’était pas compris, c’était au service de l’équipe et des humains. On a passé ce cap là. Heureusement, parce que franchement, c’était. C’était dommage de s’arrêter juste là. Mais après, en terme de maturité et de diffusion en fait, ça j’ai trouvé que quand on a stagné pendant des années et j’ai été agréablement surpris. Par exemple, même si je ne suis pas pro du tout, j’ai réussi à éviter les balles jusque là de safe. J’étais content que dans la V6 ce soit un peu plus mis à l’honneur. Parce que oui, ça, comme on mérite d’avoir une place plus importante, ça c’est un énorme potentiel. Et moi au début, je me posais pas tellement cette question parce que c’était pour de manière très très pragmatique. C’était un outil que j’ai. J’ai dû utiliser parce que dans mes premières missions de coach agile, Scrum, etc, ça marchait juste pas. C’était des missions spécifiques. J’en ai parlé dans Rupture douce de migration outillés, de vieux codes legacy, etc. Juste, ça avait juste aucun sens. Et donc c’était. Il fallait bien trouver quelque chose qui marche. Et en fait, à force, j’ai fait quand même pas mal de missions où Scrum ne pouvait pas marcher malgré moi parce que je mettais ça en avant. En fait, je me suis rendu compte que c’était un outil qui était. Et une approche, c’est pas qu’un outil. Effectivement, une approche d’amélioration continue qui est très robuste et qui ce qui était très complémentaire à la fois qui pouvait marcher seul et marchait très bien avec avec d’autres approches et.

Laurent Morisseau: Et là aujourd’hui, plus ça va, plus je me rends compte qu’en plus la discussion sur l’organisation, on n’est pas encore super mature sur le sujet. Mais je me rends compte que, en plus, ça, ça a du potentiel pour devenir un modèle organisationnel. Enfin en tout cas le support pour un modèle organisationnel en soi. Donc c’est quand même un énorme potentiel qui est, qui est malheureusement pas compris, pas perçu et peu utilisé. Et quand, encore une fois, on voit les discussions qu’il peut y avoir sur on fait du Kanban. Ben ouais, c’est juste un board Scrum que tu visualises. C’est déjà bien de visualiser le travail, mais c’est tellement plus que ça. Et ça reflète tellement juste. Parce que c’est Kanban, parce que voilà, on n’est pas dans du flux tiré ou ce genre de choses. Et tout ce que ça peut emmener donc. Donc moi je te rejoins là dessus, on n’a pas trouvé la bonne manière d’en parler, de le positionner. Faut peut être le voir comme un. Enfin, moi à la fin, j’avais fini par par me dire c’est un outil de ma boîte à outils et. Et puis je le mets pas en avant spécifiquement. Par contre, je le dégaine s’il y a besoin, compte tenu du contexte. Et c’est peut être juste une boîte à outils parmi tant d’autres. Et comme le fait Safe. Peut être Qu’ils ont trouvé la bonne manière finalement de le développer. Comme les autocars, etc. Mais à un moment donné, le mettre dans une boîte à outils, ça ne suffit pas pour évangéliser, pour que ça se diffuse, que ça se déploie, qu’on le comprend mieux collectivement. Il faut en parler de manière spécifique avant de le mettre de manière plus générique. En fait, je ne sais pas si c’est très clair, mais.

Olivier My: C’est vrai que, en termes de diffusion, moi ce que ce que ce que ce que je trouve difficile à l’heure actuelle, c’est, c’est qu’il y a toujours ce débat avec tu vois ce que je fais du Scrum ou du Kanban? Tu sais, il y a toujours ce truc qui oppose les deux, alors qu’en fait tu vois, c’est comparer des choses qui sont qui ne sont pas pareilles. Là, vraiment, la question que je me pose des fois c’est est ce que c’est peine perdue au sens tu vois de il y a une vérité trop générale et trop marquée qui fait que ça va être dur d’aller à l’encontre. Et du coup, est ce que ça vaudrait pas le coup de contourner l’obstacle, de pas en parler et de et peut être à posteriori dire bah en fait ça c’était du vent tout ce qu’on a fait ensemble.

Laurent Morisseau: Ouais, c’est possible. Une potentielle démarche.

Olivier My: Et moi aujourd’hui je parle pas forcément que de faire du Kanban quoi. Quand j’accompagne des gens, je dis juste on va faire ça, ça et ça et ensuite on verra ce que ça donne. Parce que des fois, le terme en lui même, comme agile, comme plein de trucs, est déjà galvaudé dès le départ. Donc si je me mets des freins tout seul en mettant, en mettant le nom, c’est. C’est dommage, mais je trouve qu’en terme de ouais, en terme de démarche d’accompagnement, j’ai pas vu plus intéressant aujourd’hui dans la partie respectueuse du contexte compréhension du contexte. Par contre, ça nécessite je trouve et je serais curieux de savoir d’avoir ton avis sur ça, mais ça nécessite une une grande patience aussi du côté de l’accompagnement.

Laurent Morisseau: Oui.

Olivier My: Aujourd’hui, je travaille beaucoup sur le rôle de l’accompagnant dans les transformations. Du coup, au delà de l’outil et de l’impact que ça aura, Mais je trouve que tu vois, à la différence d’un Scrum et d’un staff où entre guillemets, tu as l’impression d’avoir toutes les réponses déjà et que tu les poses quand bon te nécessite un pas de recul pour voir comment ça marche et faire tourner, tu vois?

Laurent Morisseau: Oui et alors? À partir du moment où on dit c’est c’est un outil d’amélioration continue. Alors maintenant, un outil d’accompagnement du changement, on se place dans le temps long, direct. Et effectivement, on se projette pas avec un modèle clé en main pour la cible. C’est pas un framework effectivement que tu vas plaquer. Et donc on se met dans le temps long. Et c’est vrai que pour l’accompagnement faut être faut être patient, encore plus si on est vraiment dans cette démarche de s’améliorer de manière structurée. Parce que moi, un de mes un de mes points de vue, c’était de dire j’ai mon système, je vais faire un changement significatif. Alors je peux faire des petites expérimentations régulièrement, mais je fais un changement significatif et je vois l’impact de ce changement sur la performance, quel que soit ce que ça veut dire performance. Encore une fois, il faut définir ce que ça veut dire performance, mais. Et donc pour voir l’impact de cette performance, enfin l’impact de ce changement sur la performance, en fait, il faut plusieurs cycles, il faut plusieurs cycles time un pour purger les éléments qui étaient avec l’ancien système. Et puis avoir deux ou trois cycles au moins. Et si un cycle c’est trois mois, et ben ça veut dire attendre neuf mois pour finalement voir l’impact. Et donc on a des cycles d’amélioration de neuf mois pour faire simple, donc c’est lent. Et donc un des premiers points qu’on faisait, c’est essayer de réduire ce cycle time, évidemment pour livrer plus vite, mais aussi pour accélérer cette démarche d’amélioration continue.

Laurent Morisseau: Mais oui, il faut être très patient. Enfin en tout cas, il fallait être très patient, ça c’est le premier point. Après, sur le deuxième de je suis un peu perplexe sur le fait de l’amener sans en parler. Je le comprends tout à fait Et c’est le même sujet avec les eaux, car aujourd’hui les gens parlent, enfin mettent en place des eaux claires sans forcément en parler, parce que d’en parler, ça peut crisper, ça peut évoquer des choses. Alors je pense que sur les eaux claires, c’est encore plus vrai parce que ça peut évoquer le management par objectifs qui est une approche différente des eaux KR et donc teintée de plein de choses, d’évaluation de la performance, des cascades imposées, de choses qu’on est con, enfin bref. Et donc effectivement, contourner en faisant sans, sans sans en parler, c’est. C’est une manière très douce en réalité et est très positif dans le sens où on s’impose pas finalement de suivre une norme puisqu’on va la construire. Mais d’un autre côté, ça, ça peut perdre les gens parce que on ne voit pas où on va. De nommer et de dire voilà ce que ça pourrait être à la fin, même si nous, on va peut être prendre une autre cible et une autre un autre chemin pour y aller. Ça donne une perspective justement de ne pas juste dire on va s’améliorer pour s’améliorer, tiens, on va essayer de mettre en place, on va on parlera pas de Docker, mais on va parler de Betz, de on va faire un pari et on va voir si on atteint notre pari.

Laurent Morisseau: Ok, ça ne change pas fondamentalement les choses, mais si je dis on va, on va, on va mettre en place des docker, on va faire un pari, peut être que je vais. Je vais plus adhérer à l’un, mais l’autre me donne une perspective. Je sais où je peux aller. Après on verra si on y va ou pas et comment on y va. Et donc moi ça m’aide. Enfin, pour moi ça permet d’accompagner cette ce changement en ne perdant pas les gens ou en n’étant pas isolé dans tiens on va faire un truc et puis on va faire un autre truc et puis on va faire encore un autre truc. Je pense que ça, cette réponse, la réponse, elle est très liée à comment ressent le celui qui accompagne le coach et comment il ressent par rapport au contexte. Effectivement, si les gens en face, ils en ont soupé des transfos, ils ont pu entendre parler d’agilité et autres, mais qu’on veut quand même aller un cran plus loin parce que on veut avoir un impact pour l’entreprise et pour eux et pour l’équipe. Oui, c’est très pertinent de ne pas nommer, peut être pas nommer les choses. Maintenant, des équipes qui sont très ouvertes à ça, qui accueillent le changement, qui sont très, qui veulent apprendre de nouvelles choses, ben faut y aller. Pourquoi s’en empêcher quoi?

Olivier My: Oui, tout à fait, tout à fait. Je pense qu’il y a, il y a un cas, un cas particulier qui est souvent. Moi, la première approche que j’ai, c’est un peu comme quand on disait voilà, Kanban, c’est c’est agile, mais pas au début. Moi c’est un peu pareil, c’est que en gros, je n’aime pas au début, sauf si quelqu’un me l’évoque.

Laurent Morisseau: D’accord.

Olivier My: En fait c’est juste que dans le contexte dans lequel moi j’interviens, je ne sais pas quelle est la connotation du Kanban dans on va dire dans dans l’esprit collectif, Si c’est quelque chose qui est plutôt positif, autant que je le nomme et que je navigue avec cette vague et qu’on y aille. Si les gens ont une vision des fois très manufacturing, tu vois. Et donc du coup ça biaise un peu ce que moi je cherche à faire passer. On va d’abord commencer à faire quelques étapes et après, si besoin, effectivement on va on va nommer parce que c’est là où je te rejoins, c’est que c’est très structurant. C’est à dire que sinon, effectivement, si on faisait que des expérimentations, on a l’impression que c’est on a une visibilité court-termiste à chaque fois, alors qu’en fait c’est pas ce qu’on cherche. Et le Canada Unity Model peut aider par la suite à donner en fait un guide et se dire voilà ce vers quoi on pourrait aller. Mais c’est vrai que la tendance quand même que j’ai de manière générale, c’est de pas le dire au début parce qu’il y a ce côté un peu on est là pour atteindre vos objectifs et du coup je vais plutôt aller dans votre vocabulaire plutôt que d’amener le mien et que et je vais vous adapter en fait au mien, quand c’est quand c’est du Scrum, c’est de l’anglais, quand quand c’est du comment, c’est du japonais. Je préfère éviter mais. Mais ouais, je te rejoins sur le sur le fond que donner une perspective, ça non seulement c’est rassurant et puis après ça dépend beaucoup de l’accompagnement quoi.

Laurent Morisseau: Donc après c’est effectivement, c’est des tactiques, mais là je comprends, si tu tapes pas toutes les clés de lecture de là où tu interviens au début, c’est vrai qu’il vaut mieux être prudent dans ce sens là plutôt que d’avoir finalement de crisper les gens dès le début et de les perdre avant même d’avoir commencé. Ouais, mais après j’avais dans une entreprise, j’ai eu cette approche, alors je parlais de Scrum Kanban, mais sans donner la finalité. C’est à dire que je leur, je leur disais c’est des outils au niveau de l’équipe et d’ailleurs fondamentalement, ça fait partie de la tactique qu’on délègue. Enfin bref, c’est un autre sujet. Et en fait, en mettant en place du Scrum et du Kanban selon les contextes, parce que c’était une entreprise qui n’était pas du tout structurée, il n’y avait pas de process, il n’y avait rien. Et à un moment donné, ça rendait visible le fait qu’il y avait besoin du niveau d’après, il n’y avait pas de release. Ok, d’accord. Donc on va mettre ensuite les release et donc une fois qu’on met en release, ça rendait visible qu’il n’y avait pas de roadmap ou pas de stratégie. Donc on rendait visible à chaque niveau et donc on construisait au fur et à mesure. Et en fait, pourquoi je dis ça? C’est que je n’avais pas donné la perspective à long terme de ce qu’on allait mettre en place, mais qu’en fait chaque nouveau nouvel élément qui se mettait en place, c’était parce que, en fait, le niveau qu’on mettait en place était maitrisé et qui rendait visible un problème et donc qui disait ouais Laurent, ton truc c’est bien, mais je suis désolé mais on fait des trucs un peu plus long terme que quinze jours.

Laurent Morisseau: Ah ouais d’accord. Donc on va s’organiser donc qu’est ce qu’il faudrait pour s’organiser? Bah tiens, on va mettre en place ça. Et en plus de ça, on n’est pas tout seul, je te rappelle, il y a plusieurs équipes qui interviennent sur le sur le produit. Ah ouais, donc on va travailler ensemble. Ok, release. Et puis bah Laurent, tu es gentil, mais on a une perspective à plus long terme que deux mois. Ah ok. Bon bah donc on va construire un truc, ça donne l’impression que on apprend en marchant et qu’on sait pas où on va et que. Mais en fait c’est plutôt bien. C’est plutôt fin dans le sens où c’est les équipes qui remontent des problèmes et on construit par rapport à ces problèmes. Et donc évidemment l’adoption est juste pas du tout la même que si on venait plaquer un truc. Donc donc c’est là où je suis ambigu, je pense que c’est vraiment très, très au cas par cas, qu’il faut qu’il faut ajuster.

Olivier My: C’est un curseur, c’est, je trouve, c’est la difficulté, elle est là, c’est vraiment le curseur qu’on veut mettre, à quel point les gens sont capables d’aller vite sur ce qu’ils veulent et à quel point les gens des fois sont préfèrent aller plus lentement. Et effectivement c’est dur.

Laurent Morisseau: Je te propose dans dans de s’arrêter là. Et c’est quand tes prochaines formations, tes prochaines cohortes?

Olivier My: Euh il y en a une fin du mois sinon en juin, sachant que en fait, vu qu’il y a deux formations, il y en a une qui est un pré-requis pour l’autre. Comme je le précisais la première, c’est vraiment sur l’opérationnalisation d’un système commun et le deuxième c’est plus sur l’amélioration. Et donc il y a assez peu de sessions d’amélioration au niveau deux. Donc du coup, celle qui va, il y en a deux dans l’année 1 en juillet et une fin octobre. Donc du coup après c’est j’essaie de caler d’autres avant, histoire de de permettre aux personnes qui le souhaiteraient en fait d’avoir une base qui soit cohérente. Et au mieux, j’essaie aussi de t’avoir parmi nous parce que ça apporte toujours énormément en fait aux participants. Donc je ne sais pas si tu as des retours directement, mais en tout cas c’est le retour que j’ai moi. Donc je te le partage à chaque fois, ça donne une couleur très différente. C’est à dire que on sent bien qu’on n’est pas au même endroit. Mais du coup c’est très complémentaire. Donc c’est ça apporte beaucoup de valeur. Donc merci en tout cas pour toi.

Laurent Morisseau: Merci pour pour cet échange qui était très intéressant. A bientôt.

Olivier My: Merci à toi. Salut!