[Hors-série #6] Kanban au service de l’agilité d’entreprise – Une nouvelle ère pour les organisations en flux – Laurent Morisseau

Olivier My  00:00

– Salut Laurent, ravi de t’accueillir cette fois-ci dans l’autre sens, parce que l’année dernière c’est toi qui m’avais accueilli chez toi. Comment vas-tu ?

Laurent Morisseau  00:08

– Très bien, très bien avec ce beau temps.

Olivier My  00:10

– Avec ce beau temps, oui, qui revient, ça fait plaisir. Pour commencer, est-ce que pour les personnes qui ne te connaîtraient pas, tu pourrais te présenter rapidement s’il te plaît ?

Laurent Morisseau  00:19

– Oui, donc bonjour à toutes et à tous. Moi c’est Laurent Morisseau, je suis coach agile depuis 2008 au sein de Morisseau Consulting. Avant j’étais développeur et encore avant j’étais architecte de naval. J’ai fait quelques changements dans ma carrière. J’ai commencé en tant que développeur avec l’extrême programming, et puis après je suis passé Scrum Master. Et quand je suis passé indépendant, j’ai été confronté à des contextes un petit peu difficiles où Scrum ne fonctionnait pas. Et donc c’est là où je me suis jeté dans le grand bain du camp banc, alors que le nom n’existait pas encore vraiment comme ça. C’était l’époque de Corel Hadas avec son SS Crumban et puis Donald Rennerstein avec les produits de développement Flow. Et donc, j’ai tâtonné et j’ai progressé ensuite en suivant l’évolution de Kanban. Donc ça, ça me permettait d’avoir un regard très opérationnel, d’essayer d’aligner toutes les équipes sur des chaînes de valeur. Et puis après, j’ai essayé d’avoir un levier de transformation sur toute l’organisation et j’ai continué de me spécialiser dans les OKR. Et voilà, pour finir aujourd’hui à de l’agilité organisationnelle.

Olivier My  01:31

– Super, un parcours super riche et divers. Je ne savais pas que tu avais été dans les bateaux, mais ça c’est une autre discussion qu’on aura probablement à l’avenir.

Laurent Morisseau  01:40

– J’ai fait de la coupe solar aussi.

Olivier My  01:42

– J’ai fait de la coupe solar, non mais encore plein de choses.

Laurent Morisseau  01:47

– C’est une autre vie.

Olivier My  01:48

– C’est une autre vie, mais c’est une autre conversation qu’on aura probablement un jour. L’objet de notre échange aujourd’hui, c’est qu’il y a peu de temps, tu as sorti une nouvelle version de ton livre sur Kanban. Et justement, j’aimerais en savoir plus sur le sujet. Donc, le titre du livre, c’est donc « Kanban, l’approche en flux pour l’entreprise agile » . Donc, c’est la deuxième version. du livre et avant de rentrer sur justement quelles sont les différences avec la première version, j’avais cette curiosité de savoir d’où était venue l’idée d’écrire la première version déjà du livre parce que tu avais déjà écrit un livre qui aujourd’hui est déjà un livre de référence pour beaucoup d’entre nous. Qu’est-ce qui t’avait amené à écrire ce deuxième livre ?

Laurent Morisseau  02:34

– Alors donc effectivement le premier livre c’était « Comment pour l’IT ? » . Il y a eu deux éditions de ce livre. L’idée générale, la progression, c’est que la première édition, je l’avais écrite pour ceux qui connaissaient les ornithi adopteurs, ceux qui l’utilisaient déjà. C’était un livre un petit peu pointu, on va dire d’expert à expert. La deuxième édition, j’ai essayé déjà d’adoucir un peu le trait pour qu’il soit plus facile à lire, plus accessible. mais c’était toujours dans le domaine de l’IT et il était évident très tôt que le Kanban… peut être utilisé, déployé dans d’autres parties de l’entreprise sans chercher à ce qu’il soit déployé partout dans l’entreprise, ça n’aurait pas de sens. À partir du moment où on se dit que Kanban, c’est une approche d’amélioration continue pour améliorer des processus ou des chaînes de valeur, on en trouve partout dans l’entreprise. Sauf que Kanban avait du mal à… Kanban pour l’IT, on a appelé ça Kanban pour l’IT… Oui, on a appelé ça, mais ce n’est pas moi qui l’ai appelé comme ça, « Camban pour l’IT » pour se différencier de l’outil Camban du Lina. Mais finalement, c’est une limite, parce que Camban pour l’IT, c’est difficile de le mettre en place en dehors de l’IT.

Olivier My  03:48

– Effectivement.

Laurent Morisseau  03:51

– Mais pour autant, on avait le souhait. Et en fait, je me suis associé, c’était pour la troisième édition du livre, je me suis associé avec Pablo Pernod qui… qui sait raconter les histoires. D’ailleurs, son dernier livre sur le petit manuel de pensée organisationnelle est un modèle du genre. Il sait raconter des histoires, il s’est simplifié, c’est un vulgarisateur, tout en étant un expert du sujet. C’est une compétence assez rare que je n’ai pas, c’est pour ça qu’on a écrit ça à deux. Le livre a tellement changé que c’est devenu un autre livre. Notre souhait a été fait. d’ouvrir les portes de l’IT, d’ouvrir les portes de l’entreprise pour évangéliser le Kanban. Et donc, pour ça qu’on l’a appelé l’approche en flux pour l’entreprise agile. Encore une fois, on a mis agile pour se différencier du Lean, même s’il y a des fondamentaux qui sont les mêmes, mais la mise en pratique est quand même très différente. Et donc, ce premier nouveau livre a bien marché. mais il était écrit d’une manière particulière, c’est-à-dire que j’avais donné les clés du livre à Pablo. qui a pris des blocs de mon ancien livre, qui a rajouté les siens, et ça donnait quelque chose d’intéressant, mais pas forcément très homogène dans l’écriture, dans les visuels, etc. Mais c’est ce qu’on pouvait faire de mieux à ce moment-là.

Olivier My  05:20

– On va dire.

Laurent Morisseau  05:22

– Oui. Deuxième édition, en fait, on a tout refondu. On a eu une écriture plus commune. On a réagencé. les chapitres pour que l’histoire soit plus fluide. Pablo a fait un énorme travail pour vraiment homogénéiser tous les visuels. Et puis voilà, encore une fois, l’idée c’est de continuer à parler le mieux possible du Kanban et de l’approche en flux pour que ça se démocratise dans les entreprises.

Olivier My  05:50

– Donc c’est vraiment un travail de cohérence d’ensemble qui a été fait dans cette version évoluée qui est une deuxième version du bouquin. Et c’est marrant parce que quand tu le racontes comme ça, de ce que je comprends, En fait, ce bouquin qui apparaît de l’extérieur comme étant un nouveau bouquin, finalement, c’est la version 3. La version 4. Oui, version 4 maintenant, de l’édition précédente, qui se veut juste plus ouverte, finalement.

Laurent Morisseau  06:12

– C’est ça.

Olivier My  06:13

– Sur tous les domaines qui pourraient se sentir mis de côté lorsque tu as un bouquin qui s’appelle « Comment pour l’IT ? .

Laurent Morisseau  06:21

– Exactement.

Olivier My  06:22

– C’est super.

Laurent Morisseau  06:23

– Ce qui n’était pas suffisant. Donc, c’est la suite logique pour… pour en parler le mieux possible. Et je ne pouvais pas le faire seul, parce que je ne sais pas écrire un livre de vulgarisation qui touche à la fois, comme on l’a dit avec Pablo, le cerveau droit et le cerveau gauche. C’est un modèle qui est scientifiquement vrai, mais peu importe, c’est notre modèle à nous. On est bien des deux côtés, Pablo et moi, et donc le mélange des deux, on essaie que ce soit le plus riche possible.

Olivier My  06:59

– Du coup, c’est marrant, avant de rentrer dans le contenu du livre, justement, si vous êtes si différents, comment s’est passée la collaboration, si vous n’avez pas le même mode de fonctionnement ?

Laurent Morisseau  07:10

– Justement, la première édition, la collaboration n’était pas si simple. Moi, j’apportais l’essentiel du contenu, donc le travail était côté Pablo pour mettre sa patte. La deuxième édition, on a travaillé sur un document commun, on a chacun fait nos… nos réécritures, nos commentaires, jusqu’à ce qu’on soit d’accord. Et on était assez vite d’accord, parce qu’on est fondamentalement alignés, même si on n’a pas la même approche, on est fondamentalement alignés. Puis on en a parlé aussi, on a parlé de ce qu’on voulait, de la vision qu’on en avait. Mais notre collaboration, ce n’était pas la première collaboration, puisqu’on a fait des raids agiles ensemble avec Claude Aubry, on a fait des conférences ensemble sur Kanban. Il y a quelques années.

Olivier My  07:58

– Vous connaissez quand même, c’est à cette aide. C’est là aussi où on voit la beauté de la diversité, de la variété pour un projet commun. C’est là la beauté d’avoir cette capacité à pouvoir converger. Super. Et du coup, si on arrive sur le vif du sujet, deuxième version du livre, qu’est-ce qu’il y a ? changé au-delà de la cohérence d’ensemble, j’ai compris que c’était surtout ça le gros du travail qu’est-ce qui est notable disons ?

Laurent Morisseau  08:28

– Qu’est-ce qui est notable ? Déjà on a enlevé certains points qui étaient un petit peu des points satellites on va dire du Camban et on a revu évidemment notre position sur le fait d’avoir un tableau physique parce que il y a le Covid qui est passé par là et le travail hybride aujourd’hui il est clair que c’est un sujet Merci. On préférait tous avoir un tableau physique et de se retrouver ensemble autour, mais ce n’est plus la réalité du travail. Donc, il a bien fallu évoluer sur ce sujet. Donc, on a revu cette partie-là, qui n’est pas nôtre, parce que c’est une vraie question. Pour que ça évolue bien, en fait, on passe finalement au niveau… En gros, avant, le message était de dire, c’est le tableau physique qui fait foi. Maintenant, si on veut partager avec des équipes qui sont distantes… On a le tableau virtuel qui est là pour faire la synchronisation, quelque part. Le travail n’était pas un vrai double travail, parce qu’on n’était pas au même niveau de granularité. On n’était pas les tâches de l’équipe A visibles, des tâches de l’équipe B, mais par contre, c’était les tickets de plus haut niveau qui nous rassemblent, que l’on partageait, on va dire, en virtuel. Maintenant, ce n’est plus suffisant comme approche, puisque même les… Les équipiers d’une équipe A sont en hybride. Et donc, pour que ça fonctionne bien, est-ce qu’on utilise des outils Kanban ou on utilise plutôt des tableaux blancs type Mironco et puis on fait le tableau, mais on perd toute la partie suivie des métriques ? Il y a des choix à faire. On ne discute pas dans le livre jusqu’à ce niveau de détail, mais en tout cas, c’est un vrai sujet.

Olivier My  10:11

– Ça mène des questionnements qui sont intéressants parce que j’apprécie le fait que vous ayez appuyé sur les tableaux physiques parce qu’aujourd’hui, les personnes qui l’ont vécu, ça leur manque quand même. Même si on a tous, je pense, cette vision qu’on ne peut plus faire autrement maintenant parce que l’hybride amène beaucoup plus de problématiques sur cet angle-là. En fait, quand on avait un tableau physique, il y avait beaucoup d’intérêt. C’était contraignant parce qu’il fallait venir. Et on avait de l’espace physique qui amène ces contraintes. Mais il y avait beaucoup de points essentiels, comme les limites physiques, qui nous permettaient de faire plein de choses et qui rassemblaient vraiment les gens. On pouvait vraiment se parler, voir, avoir une vision d’ensemble, sans avoir le besoin de scroller ou zoomer, dézoomer, etc. Donc j’aime bien ce point-là parce qu’effectivement, c’est un impondérable aujourd’hui de part… l’époque dans laquelle on est. Mais c’est vrai que quand on peut le faire, néanmoins, je pense que ça a toujours de la valeur.

Laurent Morisseau  11:06

– Oui, le message, ça reste quand même ces tableaux physiques premiers, et puis si on ne peut pas faire autrement, il faut trouver la meilleure approche hybride possible. Moi, ma sensibilité, ce serait plutôt d’avoir des tableaux miro, type miro, où on ne peut pas suivre les métriques, mais les métriques, on les suit à la main, comme on faisait sur les tableaux physiques. plutôt que de privilégier des tableaux type Gira, qui n’apportent pas la même émotion.

Olivier My  11:39

– Si on va parler d’émotion.

Laurent Morisseau  11:41

– Effectivement.

Olivier My  11:43

– Après, ça reste un outil parmi d’autres, entre guillemets. Moi, c’est la vision que j’en ai. Je pense juste que des fois, on se perd dans l’outil, dans le comment, plutôt que de se rappeler au départ ce qu’on cherche à faire. Et effectivement, de se focaliser sur la métrique plutôt que de se focaliser sur le travail, par exemple, je trouve que c’est quand même dommage.

Laurent Morisseau  12:02

– Oui, et pour compléter et finir sur ce sujet, il faut rappeler qu’un premier principe, ça reste quand même de visualiser le flux. C’est quand même une vraie question de visualiser le flux, mais par contre, la partie métrique vient après. Parce que déjà, rien que qu’est-ce que ça nous apprend de voir où sont les blocages, où sont les sujets, et de prendre des décisions ensemble, ça reste quand même le principal.

Olivier My  12:21

– Super. Est-ce qu’au-delà de la visualisation, il y a autre chose qui est notable en termes de changement ?

Laurent Morisseau  12:28

– Oui, on a mis à jour ce qu’est aujourd’hui le Kanban, dans le sens où les fondamentaux sont toujours les mêmes. Mais on a rajouté, sans rentrer dans le détail, parce qu’encore une fois, ça se veut de plus en plus un livre généraliste, comme je l’ai expliqué. On a rajouté les valeurs du Kanban qui n’étaient pas présentes dans les éditions précédentes. en fait depuis la première édition qui était vraiment un livre technique ouais enfin je racontais quand même une histoire pour voilà pour dire qu’il y a quand même des équipes qui le mettent en oeuvre et comme quoi tu disais que tu sais pas raconter des histoires mais tu avais quand même essayé tu vois j’avais essayé mais ça restait une histoire technique et puis plus ça va plus effectivement mettre du main dedans et et pas seulement dans le livre mais dans le Kanban Et donc, il y a les valeurs qui sont arrivées. Et également, de la part de la Camban University, le Camban Maturity Model, le modèle de maturité de Camban, qui est très, très riche. Peut-être trop, mais en tout cas, il y a de la matière. Et donc, on en parle un petit peu pour dire que, un, ça existe et puis ça a de la valeur, justement pour savoir se situer. En fait, tous les modèles de maturité, je trouve qu’ils ont tous évidemment leurs limites. Ce ne sont que des modèles, ça, on le sait très bien. Ils sont toujours intéressants pour se dire, oui, ce n’est pas parce que je ne fais pas parfait que je ne fais pas bien. Je suis sur un chemin et je progresse. Je suis là où je peux être aujourd’hui. Je ne peux peut-être pas mieux. Par contre, ça me rappelle qu’il ne faut pas que je m’arrête, que je sois un statu quo. Il faut que je continue de progresser et ça me donne une cible. Plutôt que de se dire, ce que j’ai beaucoup entendu quand j’étais coach quand j’intervenais pour faire des audits ou améliorer, En disant, ouais, on dit qu’on fait du Kanban, mais en réalité, c’est du Kanban entre guillemets, c’est pas terrible. Attends, non, t’es là au niveau de maturité, c’est déjà bien, c’est déjà mieux que rien. Par contre, effectivement, ça veut dire t’arrêtes pas là. Donc pour moi, le message très important, c’est ça. Et ça renforce l’idée d’amélioration continue, puisque c’est une démarche d’amélioration continue. Et l’idée aussi, le Kanban au niveau des équipes, très bien, au niveau d’une chaîne de valeur, très bien, mais la finalité, c’est que tout ça… contribuent à la performance d’ensemble de l’entreprise. Et donc les niveaux de maturité progressent aussi dans la granularité. de l’entreprise, même si on parlait déjà de commandes, portfolios, etc. Mais voilà, tout ça se structure de plus en plus. Donc, on a rajouté le KMM. Ça a renforcé l’idée que c’est l’approche en flux pour l’entreprise agile. Et puis, on a rajouté des scénarios de transformation. C’était déjà un des apports majeurs, à mon sens, de Pablo sur la première édition. Mais on a complété les histoires. de start-up, de grands groupes, de PME familiales.

Olivier My  15:29

– Super. Je vais revenir un peu sur chacun des aspects parce que justement, c’est des choses que je trouve intéressantes à discuter. Si on repart des valeurs, moi, quand j’avais regardé le sommaire de cette nouvelle version, c’est le premier truc qui m’avait tiqué parce que justement, moi, quand j’ai découvert Kanban avec toi, il y a maintenant un certain temps, Je crois qu’on avait parlé la dernière fois d’ailleurs déjà, mais je le rappelle, moi j’ai toujours eu cette sensibilité sur les gens. Quand on parlait d’agilité, ça a toujours été individu, interaction, plus processus et outils. Et puis quand on regarde Kanban tel que c’était présenté avant, c’était très technique, très process, etc. Et je t’avais posé la question qui était, mais du coup les individus et les interactions, c’est où ? Et réponse que tu m’avais donnée à l’époque, mais je t’en ai reparlé, tu ne t’en souvenais plus. Mais tu m’avais dit, en Kanban, ce qui est intéressant, c’est que les individus et les interactions, C’est bien ce que l’on cherche à solliciter, mais pas au début. C’est-à-dire que tu vas travailler sur le processus pour créer les interactions, et c’est aujourd’hui la manière dont je le travaille aussi. Et je trouve par contre que les valeurs qui ont été amenées par Mike Burrows autour de 2013, ont vraiment eu un impact, moi, dans la manière dont j’appréhende le sujet, et je l’espère un peu plus globalement, parce que ça apporte, comme tu l’as précisé tout à l’heure, une dimension déjà plus globale. Pas juste née dans le guidon à dire, voilà, on fait un process, on fait un process pour l’améliorer, mais en fait, on cherche à apporter autre chose, que ce soit niveau individuel, en vrai, niveau équipe et niveau entreprise. Comme tu l’as mis probablement dans le bouquin, il y a neuf valeurs, neuf valeurs qui sont structurées sous la forme d’agenda, qui, pour moi, apportent une dimension stratégique, et je crois que la stratégie, c’est un de tes sujets aujourd’hui, que je trouve être intéressant à apporter dans une implémentation. qu’en banque, il n’est pas juste finalement faire ce tableau, visualiser et être la tête dans le guidon.

Laurent Morisseau  17:22

– Oui, c’est sûr. Le but, ce n’est pas de faire le tableau pour faire le tableau. C’est comme l’agilité pour l’agilité. Tout ça, c’est au service de quelque chose de plus grand, d’où la dimension stratégique ou la dimension valeur. Donc là, c’est un choix. Alors, juste pour comprendre, moi, j’ai une formation d’ingénieur. Et donc, effectivement, c’était plus rassurant quand j’étais jeune de parler de process. en bon ingénieur, mais il est évident que tout ça est utilisé par toi, moi, les uns, les autres. Donc, il faut que ça marche pour nous globalement et c’est ça le plus important. Pour autant, au-delà de ça, même après des années d’expérience, je reste persuadé que mon approche de coach agile a toujours été de dire, OK, nous, on fait le maximum dans le cadre qu’on nous fixe parce qu’on n’a pas tous les leviers.

Olivier My  18:15

– Oui, tout à fait.

Laurent Morisseau  18:18

– Dans ce cadre-là, d’ailleurs, c’était le point d’entrée des rétrospectives, on considère qu’on a fait de notre mieux. Maintenant, qu’est-ce qu’on peut changer dans le cadre pour que ça marche mieux ? Et donc, j’ai toujours considéré qu’il faut qu’on améliore le cadre pour qu’on puisse faire ce qu’on a fait. Et donc, moi, je m’ingénue à travailler, à réfléchir, à proposer le meilleur des cadres. Dans ce cadre-là, il y a la structure organisationnelle, il y a les processus, il y a tout ça. C’est pour ça que je continue sur ce sujet, mais il est évident que c’est une perspective, c’est celle de Peter Drucker, si je ne dis pas de bêtises, qui disait que 95%, je ne sais pas d’où il sort ces chiffres, mais de la performance, c’est le système dans lequel on travaille et les gens font du mieux qu’ils peuvent. Je ne suis pas sûr des chiffres ni de la citation, mais je reste sur cette idée-là. C’est une perspective, il y a plusieurs écoles, effectivement, et on est la preuve qu’il y a plusieurs écoles. Maintenant, si je poursuis cette perspective, et pourquoi je continue, c’est qu’aussi, en fait, moi les valeurs, je trouve que c’est intéressant pour se dire, est-ce que finalement, ce qu’on va avoir, parce qu’on va mettre en place un système qui va agir sur le comportement des uns et des autres, se mettre devant un tableau, décider ensemble, c’est un comportement qui va se répéter. Donc créer à un moment donné une culture qui s’appuie sur des valeurs. Donc la question c’est est-ce que ces valeurs me conviennent moi en tant que… Est-ce que l’outil que j’ai à porte est cohérent avec les valeurs ? Donc pour moi c’est important, c’était aussi pour ça que je me suis retrouvé dans l’agilité. Après c’est pas mon point d’entrée. Parce que l’idée, pour moi, est de se dire, tout ça est au service d’un produit, d’une organisation, d’une entreprise. Et donc, mettons-nous du point de vue de l’entreprise, et après, on se dit, comment on doit s’organiser pour être au service de tout ça ? Et il y a des modèles qui existent, et un des modèles qui structure ma pensée, c’est l’alignement stratégique. C’est-à-dire que le point d’entrée, ça reste la stratégie de l’entreprise, parce que c’est là où on fait des choix structurés. structurants pour se différencier, être meilleurs que les concurrents. Et à partir de là, il faut qu’on se mette en ordre de marche, pour faire simple. Ça ne veut pas dire que la stratégie est figée, ça c’était l’approche traditionnelle quand les temps étaient stables, mais on se met en ordre de marche, mais le fait de se mettre en ordre de marche nous confronte à la réalité, la réalité permet d’alimenter les réflexions stratégiques, de l’adapter, etc. Donc il y a une approche agile de la stratégie. Et donc cet aliment stratégique commence de la stratégie, ensuite. On a toutes les dimensions de l’organisation, le process, les individus, le système de reconnaissance, la structure organisationnelle. Et ce modèle, qui est le modèle de Galbraith, et il y en a d’autres, le modèle 7S de McKinsey & Co., il dit qu’en sortie, c’est un système complexe, et donc on a des propriétés émergentes de ce système complexe. Il y en a deux, principalement, c’est la performance, et le deuxième, c’est la culture. Donc la culture comme étant un… à une propriété émergente. Mais évidemment, on peut travailler sur cette culture avec l’identité organisationnelle. Il y a des choses sur lesquelles on a des leviers, évidemment. Mais moi, je vois ça plutôt comme un résultat que comme un point d’entrée. Donc, c’est pour ça que je reste plutôt sur la structure et les process.

Olivier My  21:40

– C’est intéressant parce que ça veut dire que les deux aspects, là, tu dis que ça sort du système. Il y a un aspect finalement extérieur, performance, donc valeur apportée vers l’extérieur, et culture, qu’est-ce que ça génère à l’intérieur ? dans la manière dont on fait les choses ? Est-ce que ça donne du sens ? Est-ce que potentiellement ça engage les gens ? Et comment est-ce qu’on maintient quelque chose qui est sain à l’intérieur ?

Laurent Morisseau  21:58

– Pour synthétiser, les valeurs du Kanban, pour moi, c’est un, voilà, vers quoi on veut aller ? Est-ce que ces valeurs sont cohérentes avec vos valeurs d’entreprise et d’équipe ? Enfin, ça va normalement s’aligner. Oui, non. Sinon, merci, au revoir, on va essayer autre chose. Et si oui, parfait, on y va. Mais après, on approche un peu différemment.

Olivier My  22:19

– C’est intéressant parce que justement si je fais la connexion avec le deuxième sujet que tu as abordé qui est KMM, on en discutait juste avant de démarrer l’enregistrement, KMM apporte encore son lot de valeur. Mais l’intérêt quand même de KMM c’est que ça apporte effectivement un angle de vue qui est plus global. Pour se dire en fait quand tu fais du Kanban tu peux l’appliquer à différents endroits. Et c’est marrant parce que tout à l’heure tu faisais les niveaux en montant pour ceux qui verront la vidéo. Et qu’effectivement le KMM est plutôt en descendant. Ce qui est assez marrant. Ce que je trouve être plutôt intéressant parce que c’est un niveau de profondeur et ça appuie sur ce que tu disais qui était en vrai c’est ok, même si vous faites que de la visualisation, vous ne mettez pas de limite. Parce que c’est souvent sur ça que les gens sont critiqués lorsqu’ils font du Kanban et qu’ils mettent des guillemets comme tu l’as dit tout à l’heure. En vrai c’est ok parce que c’est le premier niveau, de vous dire que c’est toujours mieux que rien. Il n’y a pas d’aspect culpabilisant de ne pas faire autant que la méthode nous dit de le faire. Ça déjà, je trouve que c’est une démarche qui est intéressante. Et de donner une perspective, de dire, voilà jusqu’où vous pourriez aller, jusqu’à des niveaux de profondeur, ça va jusqu’au niveau 6, qui aujourd’hui sont finalement des exceptions, mais des exceptions qui vont au niveau entreprise. C’est bien ce que tu évoques, c’est que KMM met en exergue qu’on pourrait aller beaucoup plus loin. et en mettant en avant l’aspect des pratiques. Moi, c’est ça que je trouve intéressant, c’est que tu vois une cohérence des pratiques par rapport à un niveau de maturité et une intention organisationnelle derrière.

Laurent Morisseau  23:54

– Oui, et stratégique d’ailleurs aussi.

Olivier My  23:56

– Et stratégique d’ailleurs. Donc, c’est moi ce que je trouve vraiment intéressant dans la partie KMM, en termes d’angle de vue sur une perspective d’ensemble. Et encore une fois, comme je te rejoins tout à fait, chaque modèle a ses limites. Et puis après, il y a la dimension, la valeur que ça apporte. en réalité, et puis il y a l’aspect business qui est un autre sujet.

Laurent Morisseau  24:16

– On ne rentre pas dedans parce que il faut bien en vivre. Chacun choisit sa stratégie pour en vivre. KMM, Kanban Maturati Model, je le trouve vraiment assez intéressant pour plusieurs raisons. Il a été construit au fur et à mesure des retours d’expérience.

Olivier My  24:36

– Une dizaine d’années.

Laurent Morisseau  24:38

– Il a mis du temps et au début, ça ne plaît pas comme ça. Et puis, il s’appuie sur des modèles de maturité existants, comme le CMMI et d’autres. Et donc, il a essayé de faire des mappings. Le mapping, en soi, ce n’est pas le plus intéressant. Mais c’est pour dire que c’est un modèle qui est quand même assez construit, avec des fondamentaux assez, pas théoriques, mais des fondamentaux robustes. Et puis, en plus de ça, il a lié cette progression de maturité à la gestion de risque qui va de fragile à antifragile. Donc, c’est apporter cette notion aussi de gestion de risque liée à une croche en flux. Enfin, donc, c’est très, très riche, comme on l’a dit. La limite, c’est peut-être trop riche. Si on fait le prix avec les valeurs, c’est qu’on passe de 9 valeurs à, je ne sais plus, 20 et quelques. À un moment donné, il y en a trop, on ne les regarde plus. Donc, bon. Moi, je disais qu’on remontait et c’était justement avec Pablo, une des premières discussions. C’est que, moi, mon expérience, c’est qu’on me demandait de mettre du cambans au début, au niveau des équipes. Et puis, on mettait le cambans au niveau des équipes. Et après, de proche en proche, on arrivait à faire toute la chaîne de valeur. Et après, moi, j’essayais de monter. Parce que finalement, fondamentalement, ça, c’est ma perspective. c’est que Les méthodes comme Scrum, comme Kanban, sont des méthodes d’amélioration continue, parce que ce sont des méthodes à contraintes. On met une contrainte sur la durée, on met une contrainte sur le nombre, et donc en mettant une contrainte, ça rend visible le problème pour rentrer dans la boîte à chaussures de la contrainte. Et puis quand on n’a plus de problème, on contraint un peu plus pour voir quelle est la prochaine couche de problème à améliorer. En mettant du Kanban au niveau des équipes ou de la chaîne de valeur, ça rendait visible le problème que le niveau du dessus n’était pas au carré, qu’il fallait faire des choses. Et de niveau en niveau, on arrivait jusqu’au Kanban Portfolio. Ça, c’était mon approche, très opérationnelle, alors que Pablo, finalement, partait du Kanban Portfolio et déclinait. On avait les deux approches un petit peu complémentaires. et il y en a pas un… une qui est meilleure que l’autre, c’est deux approches différentes, qui peuvent même peut-être être menées en parallèle. Donc après, moi, quand même, je ne lis pas forcément dans un sens ou dans un autre, mais dire où est-ce qu’on est. Et si on en parle dans le livre, c’est aussi pour rappeler, comme tu l’as dit, qu’à la fin, ce n’est pas qu’un process, une chaîne d’alerte, c’est l’entreprise. Vous le connaissez bien avec l’idée de déployer dans toute l’entreprise. Et c’est quel type d’entreprise ? C’est-à-dire, c’est quel type de stratégie qu’on veut servir avec du Combombe. Parce que c’est en fait dans les méthodes, dans les frameworks d’agilité qui veulent se déployer au niveau de l’entreprise, on a complètement perdu de vue l’intention au-delà de l’agilité. Et donc, si on a perdu l’intention, on se dit finalement, on peut déployer du safe, du less, sans avoir de jugement sur l’un ou l’autre, partout dans l’entreprise. Non, à titre d’exemple, l’entreprise du point de vue du Kanban, c’est une entreprise… qui est une stratégie orientée service. On peut proposer des niveaux de services, des classes de services et une stratégie orientée service n’est pas une stratégie orientée produit par exemple. Et un framework comme l’est, c’est beaucoup plus adapté à une stratégie orientée produit qui donne une organisation produit qui n’est pas la même qu’une organisation en flux portée par du Kanban. Donc si on se rappelle de ça, c’est intéressant parce qu’on va pouvoir se dire dans mon entreprise finalement quelle est l’intention, quelle est la stratégie dominante et du coup qu’est-ce que je peux mettre en place de plus adapté. Et donc ça, ça a fait le lien avec tous les travaux que je mène ces dernières années sur finalement l’agilité entreprise ou plutôt les agilités d’entreprise. Est-ce qu’il y a une organisation agile adaptée dans une entreprise ? Et j’en suis arrivé à la notion d’archétype et me dire qu’il n’y a pas un modèle organisationnel adapté dans l’entreprise, il y en a plusieurs. Et ça dépend de quelle stratégie on veut. Il y en a quatre. Il y a l’organisation produit, le POM, le Product Operating Model. Aujourd’hui, c’est Rachel Duno qui en parle très bien, qui a le plus d’expérience dans ce domaine-là, en tout cas à l’échelle. On en parle beaucoup. Il y a l’organisation projet, dont la communauté agile veut se débarrasser. Mais en réalité, c’est une organisation qui a du sens dans certains contextes. Merci. qu’une organisation produit. Il y a l’organisation réseau que tout le monde fantasme et j’ai constaté que peu de gens savaient quoi mettre derrière. Et puis, il y a l’organisation en flux, celle qui nous préoccupe là, aujourd’hui, et c’est celle qui est portée par du camp. Donc, voilà. Quand même, pour encore une fois faire la synthèse, en fait, moi, je trouve très intéressant. Ça nous dit qu’on peut aller au-delà de l’équipe, aller au-delà de la chaîne de valeur, que tout ça serve l’entreprise dans des contextes particuliers qui sont des stratégies rentées services avec une certaine forme d’agilité. D’ailleurs, je pourrais te poser la question qu’est-ce qu’on attendrait d’une organisation en flux en termes d’agilité ? C’est typiquement la réactivité, on le comprend, c’est le flux. Pouvoir changer de priorité, faire le choix d’injecter le bon ticket dans mon système au bon moment, ça c’est de la réactivité, mais il y a aussi de la flexibilité en disant dans un système Kanban, ce n’est pas un système à une vitesse, c’est un système à plusieurs vitesses, et chaque vitesse est formalisée par une classe de service. Et donc je peux changer. Ça, je peux rajouter des classes de service. Alors évidemment, ça demande de changer les règles du jeu. Mais en fait, ça me permet d’avoir une flexibilité dans mon chat. Enfin bref, il y a beaucoup de choses derrière.

Olivier My  30:35

– Je pense qu’on pourrait en discuter. C’est un vrai sujet parce que du coup, quand tu me poses la question, les deux sujets qui ont émergé, on ne rentrera pas dans les détails, mais c’est l’occasion d’alimenter la chose. C’est un, la gestion des interruptions et deux, la gestion à la demande. Parce que du coup, je trouve que l’intérêt d’aller vers une direction en flux plutôt que d’être dans le côté cadencé, trop structuré, c’est que justement on accepte que la cadence finalement est trop contraignante par rapport à la vitesse des changements qui peuvent arriver. Moi c’est vraiment les deux aspects qui me paraissent importants, c’est la gestion des interruptions et justement le système à la demande. Mais du coup j’ai l’impression qu’il faut quand même une certaine pratique initiale. Parce que déjà, de base, arriver à ne serait-ce que gérer les besoins à la demande, gérer les livraisons à la demande, ça nécessite quand même une certaine robustesse du système. Et en plus, gérer les interruptions en continu, ça ne me paraît pas si évident que ça.

Laurent Morisseau  31:35

– Oui, mais tout ça, effectivement, ça demande de la maturité parce que le bon terme, c’est gérer parce qu’on peut subir.

Olivier My  31:42

– Tout à fait.

Laurent Morisseau  31:45

– Est-ce qu’on peut s’en contenter ? Nous, peut-être, mais les utilisateurs, les clients, non. Surtout s’il y a un engagement derrière par rapport au niveau de service attendu, que ce soit en termes de qualité, de délai, de tout. Et donc, il faut passer de subir à gérer. Alors qu’on n’a pas la main sur l’entrant. C’est toute la difficulté. Soit on en a trop, soit pas assez. Et justement, le système Camban, fondamentalement, doit nous permettre de gérer en partie. De faire le meilleur choix, parce qu’encore une fois, on n’a pas la main sur tout, donc on n’est pas maître de tout, mais de faire les meilleurs choix pour qu’à la fin, les clients soient satisfaits. Mais il n’y a pas un client, il y a plusieurs catégories de clients qui sont représentés par plusieurs niveaux de services différents. Je peux avoir mon client low cost et mon client premium, et le client premium va avoir une réponse dans l’heure où… où il sera prioritaire quand on va sortir le produit, peu importe. Mais il est prêt à payer plus cher pour avoir un niveau de service qui est adapté à son besoin. Et donc, le Kanban, on essaye de gérer ça, mais on a toujours une marge de manœuvre, dans le sens où notre engagement ne peut pas être à 100%. On va avoir l’idée que 90% des demandes de ce type-là, on peut les sortir en moins de temps que ça. Mais il y a toujours les 10% qui sont des impondérables. Tu parles d’interruption, je peux avoir effectivement un creux dans les demandes, je peux avoir un blocage dans les fournisseurs, je peux avoir des problématiques de blocage de prod’urgence qui fait que je ne peux pas faire autrement que gérer. Tout ça, il faut qu’on le prenne en ligne de compte. Et le flux essaye de gérer ça au mieux.

Olivier My  33:40

– Super. En tout cas, ça donne des perspectives. Pardon, tu voulais dire ?

Laurent Morisseau  33:44

– J’irais ça au mieux, c’est-à-dire à tous les niveaux. Dans le sens où il est différent typiquement dans une organisation produit d’une organisation flux. Alors, il y a plein de différences. Mais je dirais que dans une organisation produit, ce qui rassemble et ce qui permet de prendre des décisions, on va être autour du backlog. Qu’est-ce que j’ai à faire, prioriser, etc. Par rapport à la demande, bref. Évidemment, je retrouve le backlog, enfin pardon, c’est le produit, et qui se retrouve concrètement dans le backlog. Dans le flux, évidemment, j’ai mon backlog de tout ce qui arrive, mais ce qui m’aide à prendre des décisions, d’un côté, c’est justement les attentes des clients, la vision du produit, c’est vraiment autour de ça, alors que dans le Kanban, c’est mes classes de service. Et ça, en fait, si on s’est mis d’accord sur ces règles, qui viennent potentiellement de la stratégie, et puis on peut les décliner très concrètement, et les déléguer surtout très concrètement jusqu’au niveau des équipes, des systèmes, en disant ça veut dire que sur cette colonne-là, j’ai une limite de 5. très concret, et du coup, les équipes sont très autonomes pour faire les choix. Oui.

Olivier My  35:02

– Tout à fait. C’est un grand sujet que tu as ouvert. Merci en tout cas pour ça. Le troisième point, c’est justement les scénarios que vous avez rajoutés. Est-ce qu’il y en a un en particulier sur lequel tu pourrais nous faire un petit teaser qui pour toi, justement, est peut-être un rajout d’ailleurs ?

Laurent Morisseau  35:22

– Un des scénarios qu’on a rajoutés, justement… c’est un scénario qui met un petit peu en lumière ou qui est associé en tout cas au KMM, au Kanban Maturati Model. Et l’histoire, c’est une scale-up qui va devenir grande. C’est une startup qui accélère et donc évidemment qui doit changer de perspective. Dans le détail, je ne me rappelle plus, mais qu’est-ce que ça veut dire concrètement ? Dans une startup, on peut se poser la question de l’utilisation de Kanban. Parce que dans une startup, On est en recherche d’une stratégie, donc on essaye des choses, on est très opportuniste quand on veut des clients, quels qu’ils soient. Après, on voit où est-ce que la traction est. A priori, on n’est pas dans un stade où on va optimiser les process. Oui et non, on ne va pas optimiser le process de delivery, mais il y a une chose qu’on doit faire très bien, c’est expérimenter et avoir des retours très rapides. Donc, en fait, on pourrait mettre du comment sur le processus d’expérimentation pour diminuer Non pas le TTM, le Time to Market, mais le temps d’apprentissage finalement. Quand on passe de la startup à la scale-up, ça veut dire qu’on a trouvé notre stratégie, le Product Market Fit, le Go to Market, comme on dit, tout ça. Et donc là, on a notre processus et on doit pouvoir commencer à le structurer. Et la première chose qu’on va structurer, en fait, c’est de passer d’une organisation tech avec l’équipe de dev, etc. à finalement une chaîne de valeur où on va commencer par mettre le business, donc la partie product owner, le dev, le test, et tout ça doit… On va passer finalement d’un process d’expérimentation à un process de delivery. Et ce process de delivery, en fait, il doit être très, très flexible parce que le principe d’une scale-up, c’est qu’on a trouvé la stratégie qui marche à petite échelle, mais il faut l’amener à grande échelle, grande échelle à l’échelle du marché, les parts de marché qu’on veut prendre. Et donc, il faut accompagner la croissance de l’organisation aussi. Donc, il y a les deux aspects. Et donc, en fait, le process qu’on est en train de construire va s’ajuster, va grandir. Et donc, on n’en est pas encore autant de l’efficience, mais de l’efficacité de ce process.

Olivier My  37:49

– Est-ce que c’est quelque chose qui fait partie de l’histoire ? Parce que c’est une manière intéressante d’y aller.

Laurent Morisseau  37:55

– J’ai été plus loin que l’histoire qui racontait, mais derrière les enjeux de la scale-up, il y a entre autres ça dans l’histoire, il y a effectivement l’idée de mettre la partie business, tech, etc. et de faire vivre tout ça.

Olivier My  38:10

– D’accord, super. Merci en tout cas pour ces partages-là. Est-ce qu’il y a quelque chose qui te paraît très intéressant à ajouter sur déjà la sortie du livre, potentiellement, où est-ce qu’on le retrouve et autre chose, du coup ?

Laurent Morisseau  38:25

– On le retrouve sur les plateformes, sur Duno, Amazon, Fnac, Anko, normalement dans des librairies aussi, quelquefois, on le trouve physiquement. Moi, ce qui m’importe, Un, c’est ce qu’on s’était dit l’année dernière, c’est que le Kanban, malheureusement, on ne sait pas pourquoi, ça ne se développe pas autant, peut-être qu’on n’est pas bon au niveau marketing, mais ça ne se développe pas autant que le potentiel que ça a.

Olivier My  38:55

– Tout à fait, oui.

Laurent Morisseau  38:57

– Et donc, c’est vraiment l’intention, c’est de sortir de l’IT pour l’utiliser dans d’autres contextes de l’entreprise. C’est un vrai outil qu’on doit avoir dans notre boîte à outils de coach agile, c’est juste une évidence. Pour moi, ça, on a quand même passé le cap. Le message, au-delà du livre, c’est de se dire que ça va bien plus loin que cette histoire de chaîne de valeur. C’est vraiment au service de l’entreprise, de l’organisation en flux, comme je l’ai évoqué. Et donc, cette histoire d’organisation en flux, c’est vraiment balbutiant. Il y en a qui existent, qui marchent très bien, mais… pas beaucoup de retours d’expérience, alors qu’il y a vraiment beaucoup de choses. Dans le cas M&M, on le retrouve dans l’entreprise service planning, qui est l’implémentation de l’organisation en flux de David Anderson. Notamment, on retrouve ces histoires de boucle de feedback qu’on retrouve à tous les niveaux. C’est-à-dire qu’on voit bien que les décisions stratégiques sont liées aux décisions opérationnelles, aux décisions de gestion de risque, aux décisions du quotidien des équipes. Et tout ça est interconnecté. C’est des systèmes Kanban qui sont à des granularités différentes et qui s’alimentent les uns les autres. On va prendre des décisions d’équipe au quotidien dans notre système Kanban, mais tout ça va servir à une chaîne de valeur plus grande. Si on est dans une entreprise qui n’est pas mono-équipe, tout ça va servir à une stratégie plus grande. Et en fait, on va avoir ces interconnexions avec des boucles, avec des cadences différentes, hebdomadaires, trimestriales, etc. Tout ça construit une organisation en flux avec des schémas différents. C’est ça qui est aussi intéressant, c’est qu’en termes de pattern, Kanban à l’échelle, si on veut parler de ça, il a plusieurs aspects. Comme je l’ai expliqué un petit peu, passer de l’équipe à la chaîne de valeur, c’est une première extension qu’on retrouve dans le KMM. Il y a aussi l’extension verticale qui est de passer d’une chaîne de valeur au Kanban Portfolio. et de se dire que chaque quart du Kanban portfolio, c’est un zoom. On peut zoomer. C’était à l’époque Lina l’outil de gestion de Kanban qui faisait bien ce zoom-là. Mais on en a un troisième, un troisième mode de passage à l’échelle qui est moins connu, qui est justement le passage en mode réseau, où on va finalement se connecter à droite à gauche, petit peu dans une chaîne de valeur qui s’appuie sur des services partagés type… Comment dire, infra, cyber, sécu, mais aussi office management pour faire des achats, etc. Et tout ça peut marcher en flux et bien s’organiser de manière plutôt typée organisation qui se rapproche du réseau. On va tout ça pour dire qu’il y a plein de réponses aujourd’hui qu’on peut apporter à l’échelle d’une organisation et d’une entreprise.

Olivier My  41:54

– Avec le Kanban.

Laurent Morisseau  41:55

– Avec le Kanban. C’est ça qui est important aussi. Mais sans chercher à en mettre partout.

Olivier My  42:01

– Oui.

Laurent Morisseau  42:02

– Voilà, c’est ça l’idée.

Olivier My  42:05

– Ce qui est marrant, c’est qu’on ne va pas forcément chercher à en mettre partout, mais ce que moi j’apprécie tout particulièrement dans le Kanban, surtout quand on commence à le passer à l’échelle, c’est qu’en vrai, il suffit de faire du Kanban pour le faire à l’échelle. C’est-à-dire qu’on n’a pas besoin d’un truc très très gros, global, où on va essayer de penser toute l’organisation, c’est qu’on peut le faire au fur et à mesure avec les mêmes règles. C’est juste que forcément, il y a des boucles de feedback à rajouter, des granularités différentes à gérer, mais au moins ça focalise tout le monde dans la même direction.

Laurent Morisseau  42:32

– Les principes sont les mêmes, effectivement, mais après, ce n’est pas les mêmes difficultés. Si on a ceux qui ont fait du Kanban au niveau d’une équipe et Kanban Portfolio, ce ne sont quand même pas les mêmes principes. Mais d’un côté, on travaille sur un petit ruisseau, de l’autre, sur un long fleuve tranquille.

Olivier My  42:52

– Et derrière moi, le petit fleuve.

Laurent Morisseau  42:55

– Voilà. Et donc, évidemment, ça ne peut pas se gérer. Ça ne porte pas les mêmes difficultés. mais les principes fondamentaux restent les mêmes et tout ça est interconnecté merci en tout cas.

Olivier My  43:09

– Laurent je te propose qu’on arrête par là est-ce que tu as une dernière phrase de conclusion pour cet épisode en fait je n’ai pas pensé à la dernière phrase de conclusion ça n’aurait pas été aussi marrant si je te l’avais c’est sûr.

Laurent Morisseau  43:26

– J’ai envie de dire que ma conclusion tout à l’heure, c’était déjà de passer à l’échelle, donc le combat à l’échelle. Ce serait qu’on arrive à partager toutes ces expériences pour enrichir justement cet outil. Parce que comme on l’a dit, il a plein de potentiel. Et donc, il faut que les gens essayent et qu’on partage nos expériences pour savoir faire bien à l’échelle de l’entreprise.

Olivier My  43:53

– Merci beaucoup pour cette phrase de conclusion préparée. Et si on veut te retrouver quelque part, est-ce qu’il y a des endroits particuliers sur lesquels on peut te contacter ou te suivre ?

Laurent Morisseau  44:10

– Oui, un peu partout. On peut me contacter très facilement sur LinkedIn. Et puis, pour tout ce qui est réflexion au niveau organisation, j’ai un meet-up, le meet-up réadaptatif. Le concept qu’il y a derrière, c’est l’entreprise réadaptative. Je rassemble toutes ces idées, tous ces échanges, ces podcasts, un coup, sur un espace circle. Pareil, tout ça, on va le retrouver sur les différents sites.

Olivier My  44:37

– En tout cas, je mettrai aussi les références et tout ça.

Laurent Morisseau  44:41

– Meetup, Corel LinkedIn, une chaîne YouTube. Enfin, il y a beaucoup de choses.

Olivier My  44:48

– On est sûr de te trouver quelque part, en tout cas.

Laurent Morisseau  44:50

– Non, c’est assez facile.

Olivier My  44:53

– C’est ça. Super. Laurent, merci bien. Et puis, à très vite pour une potentielle nouvelle version.

Laurent Morisseau  45:01

– Écoute, oui, ça va attendre quelques deux, trois ans. Merci, Olivier, pour… pour cette opportunité, c’est toujours un plaisir. J’espère que ça va intéresser les auditeurs. On va continuer cette discussion pour s’enrichir les uns les autres sur ce vaste sujet.

Olivier My  45:20

– Super, salut !

Laurent Morisseau  45:21

– A la prochaine, ciao !