Mike nous décrit dans cet article une des questions qu’il pose suite à un exercice Cynefin de contextualisation en quatre points. Que se passe t’il avec les éléments du coin inférieur droit, ceux faisant partie du domaine Évident ? Prenant un peu de hauteur, il nous donne sa vision sur les problématiques de nombreuses organisations dans la gestion de leur amélioration.

Traduction

Tout d’abord : le renomage évoqué dans le dernier article a déjà été implémenté. Ce qui était “l’atelier debrief/action Agendashift” est maintenant “l’atelier de cartographie de transformation d’Agendashift“. Le même contenu dans un ordre plus digeste, avec quelques améliorations supplémentaires déjà implémentées qui vont être annoncées l’année prochaine.

Vous vous rappelez de cette image ? C’est un exemple de résultats d’un exercice Cynefin de contextualisation en quatre points, pris au cours d’une journée de formation cette année :

Il y a une question légèrement ironique que j’aime poser lorsque je débriefe cet exercice :

Quelle est la question évidente à poser au sujet des éléments dans le coin Évident (Obvious) ?

La réponse que je cherche :

Pourquoi n’ont-ils pas déjà été mis en place ?

Après la taquinerie vient un point sérieux qui est devenu un thème récurant dans mes ateliers : beaucoup d’organisations sont plein de gens intelligents qui peuvent vous dire ce qui ne va pas et vous donner une liste de correctifs sûrs, mais rien ne change.

Vous pourriez dire que ces organisations ne sont pas intéressées par l’amélioration, mais je crois que dans beaucoup de cas il serait plus constructif de dire qu’elles sont incapables d’aller au bout des choses. Il y a peu ou pas de visibilité ou de responsabilité autour de tout ce qui est lié au changement; les boucles de feedback (formelles ou informelles) qui existent sont susceptibles d’être submergées par les problèmes urgents de production, sans provision pour comprendre et suivre les améliorations des systèmes qui génèrent ces problèmes.

Si cela est vrai pour le coin Évident (Obvious), comment vont-elles gérer le coin Complexe ? Si elles ne peuvent pas suivre les changements évidents, comment vont-elles gérer le type de changement qui implique des expérimentations – voire même des expérimentations au sein d’expérimentations (expérimentations pilotes) – et toute l’incertitude qui va avec ? Pas bien.

Conclusion ? Si le changement ne vient pas, ne blâmez pas votre personnel. À la place :

• Assurez-vous que le travail d’amélioration est traité comme du “vrai travail”, priorisé, suivi, et récompensé comme tel
• Gardez-le visible à tout manager et autre partie prenante dont l’engagement sera nécessaire pour que les changements les plus difficiles se réalisent
• Donnez de la sécurité, traitant le succès et l’échec comme des égales proches. Mieux vaut continuer à apprendre que de ne jamais tenter quoi que ce soit de difficile

Laissez-moi vous quitter avec l’affirmation correspondante de l’évaluation de production basée sur les valeurs d’Agendashift :

Nous nous assurons que les opportunités d’amélioration sont reconnues et systématiquement mises en oeuvre

Comment cela décrit-il donc votre organisation ?

[Discutez dans notre groupe LinkedIn][Rejoignez notre communauté Slack]

Retrouvez l’article original sur le blog Agendashift