Introduction de l’édition Pathway

Traduction

pathwaysscenerytreesgarden-fe9cdcad22db9746d954c2074adb6905_h

Dans les semaines qui ont emmené au lancement d’Agendashift plus tôt ce mois-ci, un nombre de choses sont arrivées juste au bon moment. Deux d’entre-elles en combinaison – le Clean Language et Cynefin – sur lesquelles j’ai bloggué récemment. Un autre élément clé, le pathway, que j’ai évoqué mais pas décrit de manière adéquate. Il est temps de rétablir cela.

Un peu de contexte

La partie en ligne d’Agendashift est construite autour de l’évaluation de production basée sur les valeurs, notre outil distinctement neutre en terme de méthodologie, sans jugement et non prescriptif. La version de 2014 fut extraite de mon livre (et pas juste par moi – d’autres ont eu la même idée), et elle a été révisée au-delà de toute reconnaissance depuis, en premier en collaboration avec Dragan Jojic et plus récemment par un travail communautaire, principalement via notre groupe Slack.

Le ton de l’étude a notablement changé sur cette période de deux ans. Il est bien évidemment toujours organisé par ces six valeurs – transparence, équilibre, collaboration, focalisation client, flux, et leadership – mais les 40+ messages sont bien moins au sujet de pratiques spécifiques qu’à propos des résultats qui en découlent. Cela peut sembler être un changement étrange, mais on trouve que les personnes sont plus à l’aise avec ces résultats même lorsque les pratiques “à la lettre” qui les mènent à eux semblent non attractives.

Par exemple, qui ne voudrait pas pouvoir dire cela au sujet de son organisation :

Nous comprenons nos performances suffisamment pour prendre des décisions dans les temps, pour définir des attentes appropriées, et pour guider une amélioration focalisée.

Adoptez ce résultat, et implicitement vous adopterez les changements qui vont l’emmener. Comparez cela à la vieille version de cette question :

Nous mesurons les lead times et la prédictibilité et nous cherchons à les améliorer.

Avec le recul, je peux sympathiser avec ceux qui ont réagi avec de la répulsion au lieu de l’adoption ! Le vocabulaire original était bien intentionné mais mal pensé, presque garanti de provoquer de la résistance à quiconque a expérimenté la mauvaise application de métriques ou qui s’est déjà demandé pourquoi on avait l’air de promouvoir un groupe de métriques plutôt que d’autres.

Résultat, accord, action, planning

Beaucoup du coaching ou de la facilitation avec Agendashift pourrait être résumé comme suit :

  1. Utiliser les messages pour établir une compréhension partagée de la situation actuelle, en évaluant comment les messages décrivent bien la réalité (en ‘notant’ les messages)
  2. Utiliser les messages pour sentir ce qui est important pour les personnes – individuellement dans un premier temps (‘en étoilant’ les messages sélectionnés) et puis collectivement
  3. Prioriser ces résultats génériques en les transformant en accord sur des résultats plus spécifiques – étant plus immédiatement réalisables
  4. Générer, cadrer, développer et organiser des actions que l’on espère vont faire des résultats les plus importants une réalité plus proche

C’est déjà puissant, mais pas encore assez. On a besoin de pathways (ndt: trajectoires), de raccourcis pour un processus qui transformeraient quelque chose semblant très multidimensionnel et amorphe en quelque chose de séquentiel pouvant être abordé étape par étape sur une période de temps. Cela tourne “plein de bonnes choses” en plan (où cela est garanti) ou en un accord d’avancée (si c’est tout ce qui est nécessaire).

Le dernier tour d’Agendashift est la capacité de réorganiser l’évaluation basée sur les valeurs à la demande. Voici un résumé des diagrammes qui illustrent l’idée, en utilisant le template de l’édition “Pathway” :

screen-shot-2016-09-23-at-11-47-45

Est-ce que les noms de catégories ont une consonance familière ? Ils sont inspirés par Reverse STATIK, le “Reverse” est une piste que ce n’est pas le processus STATIK classique qui se construit vers une implémentation de système Kanban, mai un processus de revue et de reworking qui commence avec nos systèmes de gestion existants, quels qu’ils soient.

Dans notre exemple, la première catégorie, Refine existing systems, a déjà un score relativement bon (ou plutôt, le score de ses messages), mais regardez le nombre d’étoiles ! Cette catégorie contient certaines des choses les plus basiques à faire correctement, et il semblerait qu’il y ait un grand intérêt pour effectuer des améliorations plus profondes ici avant d’aller vers des choses plus challengeantes.

Improve the service experience n’est pas autant encouragé, mais il y a une grande palette de scores ici. Avant de supprimer cette catégorie prématurément, il serait sage d’explorer les différences d’opinion. Que se passe t’il ici ? Les différences de compréhension de la situation actuelle, de ce qui est possible, ou du scope de l’exercice ? Cela vaut bien la peine d’être vérifié.

Les trois catégories suivantes, Manage the knowledge discovery process (ndt : Gérer le processus de découverte de savoir)Balance demand and capacity (ndt : Équilibrer la demande et la capacité), et (grande respiration) Address sources of dissatisfaction and other motivations for change (ndt : Addresser les sources d’insatisfaction et les autres motivations pour le changement) ont des niveaux modérés de support. D’un point de vue séquence, elles sont à peu près dans le bon ordre.

La dernière catégorie, Explore fitness for purpose, possède le plus grand support, mais est-on prêt à s’en occuper maintenant ? Cela ferait-il sens de gérer les bases avant d’adresser les choses que nous savons être plus challengeantes – conception d’organisation, comportements de leadership et les semblables ? Il n’y a pas une bonne réponse à cette question, mais cela vaut la peine de se la poser !

Il devrait être clair maintenant que les pathways ne pas ici des plans systématiques, mais des points de départ à développer collaborativement. Il peuvent être utilisés en conjonction avec d’autres outils (story maps et impact maps, par exemple). Ils peuvent être cross-checkés avec d’autres modèles (le modèle de stratégie de transformation Agendashift ou votre roadmap d’implémentation Agile favorite, par exemple), pour trouver tous les écarts et aider à créer un plan plus robuste. Alternativement, ils peuvent former la base d’un simple accord de travail, par exemple de revisiter chaque catégorie pendant les si prochaines rétrospectives – une conversation de 10 minutes pour un impact de 12 semaines !

Vous pouvez aussi le faire

Êtes-vous dans le business de la transformation Lean-Agile –  un coach, consultant, ou manager peut-être ? Rejoignez notre programme de partenaires et vous aurez tous ces outils entre vos mains. Ou vous pouvez utiliser les services de notre groupe grandissant de super partenaires, des personnes qui savent quand mettre la prescription de côté, commencer à écouter, et faciliter plutôt qu’imposer un processus de transformation, un processus qui vous aide à aller vers les résultats que vous voulez.

Partager

Partager sur facebook
Partager sur twitter
Partager sur linkedin
Partager sur pinterest
Partager sur email
Partager sur whatsapp
Olivier MY

Olivier MY

Issu d'un cursus ingénieur, je me suis vite rendu compte que mes appétences et compétences tournaient plus autour de l'humain que de la technique. Je suis alors devenu Coach Agile et Coach Professionnel car j'ai toujours voulu contribuer à rendre le monde meilleur. J'accompagne aujourd'hui des individus, des équipes et des organisations vers une meilleure compréhension d'eux-mêmes afin de bâtir ensemble le futur qui leur correspond.

Commentaires

Laisser un commentaire

Votre adresse e-mail ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

Ce site utilise Akismet pour réduire les indésirables. En savoir plus sur comment les données de vos commentaires sont utilisées.

Articles récents

Photo by Irina Iriser on Unsplash

L’échec du modèle Spotify

Il y a des articles comme cela qui chamboulent un peu les idées reçues et qui permettent de prendre un peu de recul. C’est le …

LIRE PLUS

Une expérience de facilitation à distance

Dans cette période de confinement où les interactions physiques sont limitées, nous sommes dans l’obligation d’animer nos ateliers à distance à l’aide d’une multitude d’outils. …

LIRE PLUS

Un atelier de clarification de rôle

Transformation Agile petite ou grande échelle, la question des rôles est une problématique assez commune. Pas qu’elle m’apparaisse comme normale, mais souvent car c’est la …

LIRE PLUS

Polarity Management : pour plus d’empathie dans la résolution de problèmes complexes

Trouver des solutions à des problèmes est une activité quotidienne autant dans notre vie professionnelle que personnelle. Il arrive cependant souvent que nous soyons pris …

LIRE PLUS

Une expérience du confinement : constats, réflexions et stratégies

Comme la plupart d’entre-vous, je vis actuellement une période inédite autant du point de vue personnel que professionnel. Il s’avère que je fais encore partie …

LIRE PLUS

L’art de la déconstruction créative : une animation en mode TRIZ

Le mois de Janvier est souvent un prétexte à de nouvelles résolutions, pour ceux qui le font encore. C’est vrai à titre individuel mais également …

LIRE PLUS
Retour haut de page

Confidentialité et cookies : ce site utilise des cookies. En continuant à naviguer sur ce site, vous acceptez que nous en utilisions. Pour en savoir plus, y compris sur la façon de contrôler les cookies, reportez-vous à ce qui suit : Politique relative aux cookies.

Prenons contact